具有潜力的执行者选好了，接下来就是激活受训的兴趣。企业的发展要求执行者必须跟随组织同成长。管理者训练下属的出发点一般是良好的，是为了提升执行者的素质和技能，但是外在的要求和愿望与执行者自身的受训需求要有进一步的对接——要激发执行者内在的受训需求。那么，如何能够激发出执行者的训练热情和兴趣呢？

　　 新兵“热”：对流之热。新战士入伍，最想做的就是操枪打靶。但新兵营里绝不满足他们这种兴趣，而是先进行为期三个月的军事、思想政治方面的训练。一天正常训练八、九小时左右：

　　 早上六点出操，提前起来整理...

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　　高绩效的执行团队是怎么来的？有人说：到人才市场招聘。


　　 没错，在执行团队的组建的初期是需要通过招聘、筛选、淘汰来实现的。但是，随着团队的成长，总是用这些手段就不适合了。

　　
　　高明的管理者用育、用训、用带来完成执行团队的持续发展。可是有时候育了、训了，花费了大量的人力、物力和财力之后，发现执行团队却没了、垮了，培育、训练成了一项出力不落好的事，成本透支严重……，很多的管理者就放弃了。

　　
　　古有曹植七步成“诗”，今有训练七步成“师”。一个执行团队只有育之有术、...

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　　黄旗：转移

　　从管理者的角度看，执行者间的冲突往往可以通过树立一个超级目标而得到有效地解决。树立超级目标是处理执行者间冲突的另一种策略，

　　策略适用条件：冲突者之间存在着相互依赖关系，超级目标可有效地吸引冲突者的关注。

　　策略表现形式：设超级目标。

　　策略使用原因：可以转移冲突双方关注点，面对超级目标使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且只有在相互竞争的执行者通力协作下才能达到。在于这种情况下，冲突双方可以相互谦让和做出牺牲，共同为这个超级目标做出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，有助于...

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在《孙子兵法·行军篇》中，提倡“与众相得”，就是追求将帅与士卒之间的融洽共处，这是高效执行发挥效用的基本前提。在执行中，无论是执行者之间，还是执行部门之间的冲突是屡见不鲜的，冲突就像“冰水”一样，为高涨的士气降温。执行团队的管理者又不能置身于事外，但调解的过程往往落下冲突双方、多方的埋怨，打破了“与众相得”平衡，常常是一件令人不快的事情。

　　冲突又是日常工作的一个组成部分，冲突太少，工作会单调枯燥。从这方面来看有冲突并不完全是坏事，冲突对一个执行团队来说既有消极作用又有积极影...

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复合式的执行：90%× 90% ×90% × 90% = 66%

所谓复合式执行，就是将减少中间执行层级、减少执行环节的磨损和消耗结合起来行动。

在东北林区的伐木工地上，经常会发生过这样的事情：让十二个人抬一根木头,木头纹丝不动。伐木工头就吆喝：“下去四个”，于是剩下八个人抬那根木头，木头开始有了点动静。接着工头再喊：“再下去四个”，结果只剩下了四个人，四个壮汉膀子一叫劲,木头就被稳稳当当地抬了起来。很多人都觉得奇怪，在十二个人都抬不动的时候，工头为什么不是加人，而是...

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减少中间层的执行：80%× 80% × 80% × 80% =41%

一般情况下，我们常规的执行是这样一个流程：CEO理解执行，副总理解执行，部门经理理解执行，最后才到一线员工。我们看到，在执行的传递过程中，由于环节冗繁、流程过长，使得执行消耗在过程中，极大影响执行的最终效果，这多少有点“出师未捷身先死”的意味。如何解决这一难题？减少传递环节，提高传输效率。比方说，CEO理解后直接传达给部门经理，然后部门经理与一线员工直接对接，减少副总这一环节，从而减少损耗，提高传输效率，有效贯彻执行。   &...

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我们看到在很多企业中，执行者都是“口号上的巨人，行动上的小人”。为什么会这样？其实不是没有行动，而是行动的路径不对。在这里，我们就来探讨一下执行的六条“潜伏路”，从中寻找提升高效执行的途径，让执行者成为“行动上的巨人”。

常规化执行：80%× 80% × 80% × 80% × 80% × 80% =26%

一个企业的总经理发出的营销指令，营销总监听到的只有80%，而他只理解了80%，其中对已理解的内容只接受了80%，...

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条例三：盲区才有机会

机会总会被人注意到。引起大家密切关注的机会未必是良机，良机总是向人们招手，而众人大半熟视无睹，相反到没人关注的盲区中走一走、看一看，机会其实很多。

刚从大学毕业的小A，来到一家集团公司的办公室当文员，这个岗位如同一个打杂的，脏活、累活、没名没利的活全归小A干了，甚至一些本来该由其他同事亲自去做的工作，也往往推给小A去做。

这个办公室的主任有一特长：文思敏捷、文字功底好，董事长的讲话稿和企业的年终总结等一系列重大文章，都是出自主任的手笔，董事长很器重这个主任。

　　由于企业名气大，企业经常要参加省...

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　　职场如战场，一名执行者不但要有效地行动，更重要的是让这些行动，符合战斗的“条例”，只有这样才能有效地防范职业的风险。

　　我们发现，在职场中最后得到了执行成果的，未必是做得最快的执行者。相反有一些相对稳重的执行者，最后也登上了成功的高位。

　　同样是在执行，同样是在成长，同样是在奔跑，为什么做得快的、跑得快的人会率先“死”掉呢？这就是常说的大雾中领跑者，因为前无古人，只有一个人在前面跑，对成长路径不熟悉，执行环境不清晰，很可能跑着跑着掉到“陷坑”里。

　　所以，执行者有效防范职业风险，不掉到陷坑...

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