具有潜力的执行者选好了，接下来就是激活受训的兴趣。企业的发展要求执行者必须跟随组织同成长。管理者训练下属的出发点一般是良好的，是为了提升执行者的素质和技能，但是外在的要求和愿望与执行者自身的受训需求要有进一步的对接——要激发执行者内在的受训需求。那么，如何能够激发出执行者的训练热情和兴趣呢？

　　 新兵“热”：对流之热。新战士入伍，最想做的就是操枪打靶。但新兵营里绝不满足他们这种兴趣，而是先进行为期三个月的军事、思想政治方面的训练。一天正常训练八、九小时左右：

　　 早上六点出操，提前起来整理内务叠被子；

　　 六点半收操，继续整理内务打扫卫生；

　　 七点半左右开饭；

　　 八点训练，十一点五十结束；

　　 十二点开饭、午休；

　　一点十五训练，六点晚饭；

　　九点半熄灯睡觉。

　　思想政治方面的训练通常在周五下午，两个多小时里进行军队及连队的光荣历史教育，先进人物的光荣事迹教育，引导新战士，让他们产生荣誉感、使命感。此外，还要学习军队歌曲，保密条例，内务条例，队列条例，纪律条例等等。

　　军营就像“容器”，军人的光荣感、责任感在这里流动，新战士受到这种“热”的影响，向往军旅生活的热情被激活了，开始树立自己的榜样，立志成为像榜样那样的军人。完成这一切，授列兵军衔分配至连队，这时候再发枪进行战术训练，训练变得主动、积极！  

　　学员“热”：辐射之热。有这样一则故事，发生在维也纳。那里有一家很著名的儿童小提琴训练班，授课的小提琴老师的水平是业内公认为：一般！但是，这里培养的学生，比那些最好的小提琴老师培养的学生都拉得好。为什么？成功的秘密在于他（她）们懂得预热。

　　一般的老师只是强调技术训练，让学生通过大量的练习获得技术的提高。这种方法原本也没有什么错，但毕竟是小孩子，高强度的练习，会让他们产生逆反心理，积极性消失了，学琴就成为一件痛苦的事情。而这样的学习必然导致受训孩子的抗拒和逃避。

　　相反，这里的老师会让新来的孩子，听那些大孩子拉小提琴，调足他们的胃口。听着别人拉得这么好，新来的孩子跃跃欲试，这时老师摆出坚决不准动琴的态度。孩子总是怀有好奇的天性，老师越不准动越想动，这就很好地提起了孩子对拉琴的兴趣。

　　几天以后，老师们终于让新来的孩子拉小提琴了，但时间非常短。在小孩意犹未尽的时候，老师又不让练了，让他们观摩别人拉琴。

　　 好不容易开始练指法了，但每次结束后，老师都告诉他们：回家不准练琴！尽管老师不让回家练琴，其实大家都偷着回家练。

　　于是，老师们就课堂上开始表扬：赛琳娜、彼特、莉丽、哈瑞……天赋很好!没有大量的练习，但是进步很快。老师们从不布置作业，但每个孩子为了获得老师们的认可，都回去不厌其烦练习。老师们通过孩子的兴趣引导拉琴的技术。

　　表扬和赞许像“热源”一样，直接辐射到孩子的心灵，把孩子的兴奋点被激活了，有了学习练习的渴望。但老师们好像还要有所保留，不是全部传授，让孩子们充满期待和向往。

　　职员“热”：传导之热。很多时候，执行者刚进入团队，没有做好接受训练的准备、没有学会技术，马上就进行训练，达不到想要的效果。管理者对于执行者的影响，往往是传已“热”到彼“热”，这就需要两者之间存在温差。管理者对于执行任务的精辟见解、娴熟的执行方法、严谨的执行逻辑、愉悦的执行风格、生动的执行语言、丰富的执行阅历，都可能成为“热源”，引起执行者认可和向往。对于执行者的训练像打铁一样，先将铁料烧至彤红，然后再开始锻打。否则，管理者往往是把执行者的技术、方法教会了，却把积极性教没了。

　　 好的管理者之所以能称为“好”：不一定技术是最好，但一定是善于预热、善于激发人的兴趣。