黄旗：转移

　　从管理者的角度看，执行者间的冲突往往可以通过树立一个超级目标而得到有效地解决。树立超级目标是处理执行者间冲突的另一种策略，

　　策略适用条件：冲突者之间存在着相互依赖关系，超级目标可有效地吸引冲突者的关注。

　　策略表现形式：设超级目标。

　　策略使用原因：可以转移冲突双方关注点，面对超级目标使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且只有在相互竞争的执行者通力协作下才能达到。在于这种情况下，冲突双方可以相互谦让和做出牺牲，共同为这个超级目标做出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，有助于确保执行团队自觉地为这个目标努力，有助于为管理者处理冲突赢得时间，提高执行团队效率。

　　策略的局限性：超级目标的设定必须对存在冲突的双方具有紧迫感和吸引力，而且只有通过相互协作才能达到。这些由于体现目标的一系列情况的需要，执行者间的合作才能会逐步减轻他们现存的障碍性冲突。

　　执行团队管理者可能从执行者的冲突中得到教益，因为它可以使执行团队明确自己的更高目标。一旦将这一更高目标向处于冲突中的执行者说明和沟通之后，便可成为执行团队的管理者处理执行者间冲突的有效办法。

　　著名社会心理学家穆扎费·谢里夫进行典型研究发现超级目标对减轻冲突的作用，并得出下列四个结论，概括起来就是：外压内紧、“伤”愈“疤”存、交往有“福”、合作化“仇”。

　　说的就是，当执行部门间的冲突非常突出时，执行部门内部团结也最紧密；处在冲突中的双方团队成员在比较愉快的交往中，不一定会减轻、消除团队间的冲突；执行者间需要合作和共同为超级目标努力的相互交往，有助于改善执行者间的关系；共同为超级目标努力的多次合作，可不断减弱冲突者间的敌对情绪。

　　红旗：干涉

　　处理冲突的第四种策略，是执行团队管理者常用的办法——强制干涉。

　　策略适用条件：两个冲突者之一直接到管理者那里寻求对它的立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；两个冲突者之一设法集合执行团队的力量，与执行团队里的其他执行者组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使执行团队里面冲突的另一方接受某个立场。

　　策略表现形式：执行团队行政手段介入。

　　策略使用原因：执行团队的管理者来解决冲突时，这种解决冲突的办法只需要花费很短一段时间，管理者做出一个决定便可解决执行者间的冲突；强制的干涉，会使这些冲突方做出某种决定，而不是简单地回避问题。

　　策略的局限性：在解决问题的过程中本来应该进行考察的重要情况往往得不到考虑。处于冲突的另一方因为觉得他们的观点没有被考虑，所以在执行决策中不可能发挥很高的效能。在短期内，强制办法可以节省管理者的时间，但久而久之，甚至需要花费更多的时间和执行团队的其他人力物力，去处理执行者之间在日后可能发生的更严重的冲突。

　　这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用执行团队的力量，或是利用管理地位的权力形式，或是利用来自“联合阵线”的力量。

　　绿旗：输导

　　输导、解决问题是处理冲突策略中最有效的方法。

　　策略适用条件：由于处于冲突中的执行者，很难经常性的相互间沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理执行团队冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。

　　策略表现形式：将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。

　　策略使用原因：冲突双方、多方倾向于面对面地处理冲突，而不是回避它。把冲突各方召到一起，一方能开始体谅另一方关心的事情，使各方了解并不是只有他们自己面临真正的问题；处理问题的会议可以为冲突各方，提供一个发泄场所和发泄感情的机会，这样可以净化执行团队空气，防止产生其它冲突。

　　美国著名学者代尔·卡,耐基，在谈到如何寻求他人的意见与自己一致与合作时指出：

　　“多数人在要促成别人的意见同他们一致的时候，他们自己说话太多。……如果你不同意他，你或许会想去阻止，但不要这样，那样是危险的。当他还有许多意见急于要发表的时候，他不会注意你。所以要忍耐着并用一颗开放的心静听，要诚恳，鼓励他完全地发表他的意见。”

　　为此，他提出“使对方多说话”，作为沟通与宣泄的重要途径之一。

　　策略的局限性：时间周期长，投入的人力、物力、财力成本较高。