PE投资是为了获取回报，但什么才是好回报？在浩达，我们用三个字母回答这个问题——CSI，即稳定性（Consistency）、持续性（Sustainability）及相关性（Inter-relationship）。它们同时也代表投资回报评估的三个重要维度。

　　2009年中国创业板盛宴开席，之后的两年的确有不少PE机构在账面上赚了大钱，然而，这些钱无非是可遇不可求的制度红利。那些动作稍慢来得晚的机构，今天已经开始为高价拿项目付出代价。市场也为当初相信Pre-IPO画饼的LP们上了一课。做一个项目赚10倍，其余项目都风雨飘摇，还不如每个项目都有合理的回报，I...

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　　一笔成功的投资，在退出之前都是纸上富贵。甚至有人说，“投得好不如卖得好”，可见退出时机很重要。但很少有人能把握好退出时机，原因在于“贪”字作怪。

　　一般而言，GP对被投企业的了解程度远高于二级市场的其他投资者。从理论上来说，他在交易这些特定股票时更具优势。但事实并非如此，遇到好的企业，10个GP里面恐怕有9个不舍得在上市锁定期之后马上卖掉。不久前我就遇到过一个极端的例子：某基金投资的风能项目上市后，账面收益翻了10倍，已经可以赚回这只基金的全部本金；但投资经理没有及时收手，一年以后股价下跌了90%，几乎吞噬了全部收益。

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　　在国内，有的GP管理着百亿元人民币的基金，但投资团队只有10多个人；也有的GP拉着二三百人的队伍，在全国各地布局撒网。前者是精英团队的“特种作战”，后者则是人海战术，究竟鹿死谁手，现在或许还不是下定论的时候。

　　事实上，任何一个GP都面临这样的问题：多大规模的团队才最合适？

　　我偏爱“特种兵”，首要的原因在于PE的投资策略是以人为本，质量胜于数量。

　　PE投资的并非已经上市、有充分信息披露的标准化证券，因此，很难用流程管理与数量模型控制风险。在PE行业里，资深合伙人的经验，加上与企业家面对面的接触和交流，就是最好...

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　　国内外经济景况不好，最先感受到压力的是企业。除了小微企业大面积倒闭，那些引入了PE投资、需要用高增长满足投资人胃口的企业家也面临很大压力，甚至与投资人产生矛盾冲突。这类事件已经发生了好几起。口水仗多少带有情绪化成分，但是，事件背后也折射出一些被过去的繁荣所长期掩盖的问题。

　　俗话说患难见真情。GP与企业家的关系在经济下行、增长乏力的阶段变得非常紧张，从而延伸出一个行业伦理命题——PE到底是为企业锦上添花，还是雪中送炭？恐怕多数时候是锦上添花，愿意雪中送炭的要么是天使投资，要么是被逼无奈。

　　PE是追求回报的财务投资者，不是慈善家，它更愿意在企业...

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　　在与中国投资人交流时，美国人会用“老干妈”来指代美国调味料企业吗？我相信会有那么一天。中美两国逐渐成为全球最重要的两个经济体，但在很多方面，中国仍然在追赶美国。PE领域也是如此，甚至是“追随”。但事情不会一成不变。

　　美国投资者总是从自己的视角看中国项目有没有成为雅虎、谷歌或者eBay的潜质。中国经济开放的时间很短，很多行业都处在快速成长的早期阶段，因此，拿美国成熟企业与中国企业相比存在三方面误区。

　　首先，如果一家美资PE的中国区高管是从美国空降的，他势必会用美国化思路看待中国问题。即使一些外资PE实现了中国团队本土化...

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　　国外私募基金一直试图融入中国本土企业家的圈子，希望可以建立长远的合作关系，不过大多数不得要领，最终不能被企业家所接纳。业内外则笼统地将问题归咎于人脉、国情、文化认知等方面的差异。这种说法没错，但如何改进，才是大家更该反省和探讨的课题。关于这点，我想起了中国名著《菜根谭》里的“藏巧于拙，用晦则明”的妙趣。

　　与西方相比，中国企业文化更注重“人”和“情”。西方企业文化标榜的是“对事不对人”，不同意见一方，据理力争是天经地义的。在谈判的时候，或者有利益冲突的时候，企业家双方都会&ldqu...

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　　做PE投资跟带兵打仗颇有相似之处，除了考验基层士兵的训练与装备，更多还在于统帅者能否迅速地适应形势的变化。其实对于GP而言，何尝不是如此？国内许多GP有打造百年老店的雄心，但是他们头上的天花板却已经触手可及。当管理几个亿的时候，他们手里掌控的资源游刃有余，但是当基金规模上了一个层次的时候，仅仅靠自己“打游击”已经难以胜任所有角色，即使他们确实非常出色。

　　一个好的GP团队不是个体的集合，而是系统化的整体。在与内地GP不断的交流中，我看到一些GP很努力地做战略部署和流程再造，但是成功的例子并不多。恐怕还不是所有人都意识到自己的瓶颈在哪里。其实问题也很简单...

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　　詹姆斯卡梅隆执导的《阿凡达》去年在全球票房取得巨大成功。电影的一个主要卖点是“身份危机”，或者说，拥有两个不同身份的主角在意识和内心中的挣扎和两个身份所代表的不同利益之间的平衡。在PE界，在企业中担任董事的GP即是私募基金派驻其投资企业的“阿凡达”。在许多情形下，GP也如阿凡达一般，由于身份认同的因素，而不能兼顾，甚至损害基金或企业的利益，我们姑且称之为阿凡达现象。而这个现象是私募基金所面临的最大挑战之一，表现在GP投资的不同阶段。

　　在尽职调查和谈判阶段，GP扮演的是潜在的投资者和事业伙伴的角色。一方面，GP代表着私募基金的利益，...

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　　在LP评估GP的过程中，考核团队的长期稳定是必不可少的一项。我上一次分享了新的GP从原先的机构里独立出来的成功之道，同时，我也意识到不少独立运行的GP们面临着分道扬镳甚至解散的风险。GP通常会有关键人条款来部分保证团队的稳定性，不过这类条款只能是针对最高层人员，并不是很完善，而且除了主要合伙人之外，由中层团队团结性而衍生出来的问题也值得LP们探讨。下面就让我们来看看引致GP分家的五个原因。

　　第一个原因：利益分配不公。众所周知，很多团队的稳定是基于价值创造和经济利益分享之间的平衡。发起合伙人可享有较高的经济利益无可厚非，不过，如果成员之间的利益太不协调，比如发起合伙人占到的比...

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　　上世纪90年代初，我踏足私募行业时，中国市场仍然处在一个很原始的阶段。那时私募基金、股权投资都是比较前卫的投资观念。当时国际知名的LP也只对那些对西方管理文化有充分了解的中国GP有兴趣。当时的国内私募投资领域成为了国际私募大腕们竞争的舞台，而本土的GP还只是背景中默默无闻的小配角。然而十多年后，在私募界里，本土的GP们正在成为私募界、投资界乃至公众的焦点。他们高调地出席各种社交活动和研讨会，在各种媒体上频频露面，发表自己对行业和宏观经济的观点。

　　为什么在短短的十多年里，中国的私募界可以这样信心十足？以下的四个层面足以说明：

　　首先，自90年代起，许多跨国公司，包括国...

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