无论在企业,还是在其它团体组织,平级之间的关系是典型的“竞合”关系，即竞争和合作的关系。平级之间既是站在同一战壕里的战友，又是未来职场上的竞争者。因此，和平级之间的关系更难相处。在现实中，有的平级之间关系高度和谐，工作上相互支持生活上相互帮助。有的则因性格不和或利益冲突而成翻脸门神。通过分析各类情形，我认为要想和平级处好关系应牢记四条禁忌。
一忌滥用职权。只有部门间相互支持，通力合作，密切配合才能确保企业正常运转。这是谁都明白的道理，但在现实中有许多人做不到。个别中间管理者，特别是担负特殊职能，手中握有一定权力的中间管理者喜欢滥用职权，动不动给同事出难题，遇上手中同样握有权利的人时，则是你给初一我还十五，互不相让。时间一长败坏企业内部风气，甚至影响个人感情。若有此类情况时，应多考虑手中的权力来自于何处，用之于何处，不要把权力当成满足个人私欲和争胜斗气的工具。
二忌转移责任。这是与争名夺利相对应的。有一句“见名利就上，见风险就让”的话，就是讽刺那些品位不高，素质低下的人的。特别是作为一名企业管理人员，就更不应该这样做。转移责任本身就是处理事务能力差，缺乏应变能力的体现。真正的企业家需要的是有高度责任感的下属，是敢于对自己言行负责的员工。动则转移责任的人是不能让企业放心的人，也是让同事不敢与其共事的人。
三忌狐假虎威。在现实中，有个别中间管理者喜欢和企业高管套近乎，给同事制造一种他有“上层关系”的印象，还时不时地借这层微妙的关系对同事摇摇尾巴。其实，这样做只能让同事更反感，让同事离他越来越远，不敢在他面前随便讲话，更不敢给他讲真心话。即使有在他面前说真话的人，要么是对他反感想一吐为快，要么是想借他的嘴巴向企业高管渲泄。这样，他只能被人所利用。更重要的是，狐假虎威有时会给自己的职场路上埋定时炸弹，一旦虎死，狐自然活不长。
四忌搞小团体。我在一家民企担任管理顾问时曾看到过一个情况。贸易部经理和财务部经理关系相当“铁”，别的部门报销不了的票据贸易部总能如数报掉。这样的情况存在了许久，让其它部门和分公司都对这两个部门心存疑虑，即使他们正常的业务来往，在别人眼里也变得不正常，以至于后来其它部门联名要求严查两个部门的情况。这也暴露了另一个问题，同在一家企业工作，怎么处理好个人感情和工作关系的问题。作为同事,私下里关系处得亲如手足也无可厚非，但在工作上擅开绿灯就不好了。
凡是犯了上述四忌的人，都会大小不同地遭到其他同事或其它部门的反感和排挤，若想免遭平级的排挤，一定牢记这四条禁忌。
一忌滥用职权。只有部门间相互支持，通力合作，密切配合才能确保企业正常运转。这是谁都明白的道理，但在现实中有许多人做不到。个别中间管理者，特别是担负特殊职能，手中握有一定权力的中间管理者喜欢滥用职权，动不动给同事出难题，遇上手中同样握有权利的人时，则是你给初一我还十五，互不相让。时间一长败坏企业内部风气，甚至影响个人感情。若有此类情况时，应多考虑手中的权力来自于何处，用之于何处，不要把权力当成满足个人私欲和争胜斗气的工具。
二忌转移责任。这是与争名夺利相对应的。有一句“见名利就上，见风险就让”的话，就是讽刺那些品位不高，素质低下的人的。特别是作为一名企业管理人员，就更不应该这样做。转移责任本身就是处理事务能力差，缺乏应变能力的体现。真正的企业家需要的是有高度责任感的下属，是敢于对自己言行负责的员工。动则转移责任的人是不能让企业放心的人，也是让同事不敢与其共事的人。
三忌狐假虎威。在现实中，有个别中间管理者喜欢和企业高管套近乎，给同事制造一种他有“上层关系”的印象，还时不时地借这层微妙的关系对同事摇摇尾巴。其实，这样做只能让同事更反感，让同事离他越来越远，不敢在他面前随便讲话，更不敢给他讲真心话。即使有在他面前说真话的人，要么是对他反感想一吐为快，要么是想借他的嘴巴向企业高管渲泄。这样，他只能被人所利用。更重要的是，狐假虎威有时会给自己的职场路上埋定时炸弹，一旦虎死，狐自然活不长。
四忌搞小团体。我在一家民企担任管理顾问时曾看到过一个情况。贸易部经理和财务部经理关系相当“铁”，别的部门报销不了的票据贸易部总能如数报掉。这样的情况存在了许久，让其它部门和分公司都对这两个部门心存疑虑，即使他们正常的业务来往，在别人眼里也变得不正常，以至于后来其它部门联名要求严查两个部门的情况。这也暴露了另一个问题，同在一家企业工作，怎么处理好个人感情和工作关系的问题。作为同事,私下里关系处得亲如手足也无可厚非，但在工作上擅开绿灯就不好了。
凡是犯了上述四忌的人，都会大小不同地遭到其他同事或其它部门的反感和排挤，若想免遭平级的排挤，一定牢记这四条禁忌。