中间管理者是指那些在企业管理结构中处于中间部分的人。他们站在各种矛盾的交叉点上，稍有不慎便会耗子钻风箱——两头受气，甚至几头受气。他们就好象打麻将的人一样，为不错失吃牌的机会要时刻盯着上家的出牌情况，为避免被人“吃”又要观察下家的出牌规律，为避免误成“炮手”还要关注着别人的用牌需求。中间管理者做得好，可以得到上级赏识，平级支持，下级服从。反之，则会滑入“上有人压，中有人挤、下有人叛”的被动境地。若想当好中间管理者，为各项工作顺利开展和自身发展营造和谐的环境，就要认真琢磨和周边人员,即和上司、平级、下属三种人员相处的艺术。

　　对上司：找准实际需求满足尊重需要

　　“和上司处不好”的问题不是发生在一个人身上，而是发生在许多人身上。小到名不见经传的企业领班，大到经济大潮中的风云人物，都遇到过这样的问题。蒙牛集团董事长牛根生当年在伊利集团任营销副总时和他的上司郑俊怀也出现过不太和谐的情况。作为凡夫俗子的我自然也不例外。当年我从部队复员后被安置到某国企工作。由于退伍不久军人作风尚未褪尽，浑身上下透着与同龄人不同的气质，因而颇受上司青睐，我很快就从普通员工走上了部门主管的岗位。但是后来上司更换后，我的情况就发生了变化。新上司是一位花了近三万元才谋到职位的人，所以他的一切和崇尚个人能力的我格格不入。我认为他的岗位是金钱攻关的结果，所以他的每一句话，哪怕是真正从工作角度出发的话，我也会认为他有不良目的。例如，他要求大家好好工作，不然就下岗。我就认为他是暗示员工给他“进贡”。这样的思想占据着我的头脑，我们的关系恶化肯定再所难免。

　　从国企出来后，我跳到深圳一家外企任行政部经理。我外企的上司拥有双博士学位，其先后担任过国内、外六家大型企业的总经理。其良好的成长环境（其父母分别为国内两所著名高校的教授、博导）加上其五年的英国求学工作经历，这一切都让公司其他人无法望其项背。我后来发现那位上司有喜欢讲课的特点，再加上我本来就崇拜其学识，所以，我们一起工作的两年时间里，我始终坚持以学生身份和其相处，他也特别乐意给我传道授业。就这样，靠这种微妙的“师生关系”把我们之间的上下级关系处得十分融洽。同时，我还从其身上学到不少现代企业的经营管理知识。

　　现在回想一下，我之所以没和国企上司处好关系，是因我犯了“一叶障目不见森林”的错误，盲目地根据社会上某些不良现象在认识上给上司贴标签。其实，那位国企上司身上还是有些长处的，可惜我当时从没冷静地审视过他。我之所以能和外企上司处好关系，能得到他的赏识，我认为主要是他的学识和能力征服了我，他的个人魅力在我钦羡的目光中得到了最大限度地释放，按照马斯洛定律来衡量，是我满足了他被尊重的需要。

　　综合分析这两种情况，我认为企业的中间管理人员，要学会分析上司的个人情况，冷静对待上司的言行，不能因其长而忽略其短，也不能因其短而忽略其长。另外，在特殊时候，在不违背大原则的情况下，适度地满足一下上司的虚荣心和私心,也是一种缓和矛盾的好方式。