市场在变，社会在变，客户需求在变，在这样一个飞速发展的社会，企业必须根据时代和客户需求的变化来调整自己的企业发展战略和经营管理模式，因此在当今社会，企业是否能及时应对变化和坚决推动企业变革就显得尤为重要。

　　我们也发现不管国内还是国外，但凡优秀的企业家和优秀的企业都非常善于推动变革，三星李健熙，苹果乔布斯，联想柳传志，华为任正非，美的何享健，阿里巴巴马云，娃哈哈宗庆后等等这些国内外知名企业家都是推动企业变革的高手。关于企业变革阿里巴巴创始人马云也曾经说过这样一段话“不惧危机，拥抱变化是民营企业精神的核心内容。变化永远充满多变性，必须不断对灾难降临的可能性进行预测，即使没有灾难时也要做好准备。东西方哲学的核心思想就是拥抱变化、创造变化。形势好的时候要为形势不好做准备，形势不好的时候，我会调整心态，对自己说：机会来了。”

　　华为从创业初期的床垫文化到土狼文化，从土狼精神到狮子文化，从华为基本法到任职资格管理体系，从农村市场到城市市场，从国内到国外，华为不断在不同的发展阶段进行自我否定和自我更新，正是凭借华为的不断变革也让华为从中国本土狼王蜕变为一头穿行全球的雄狮。

　　华为的变革有一个很重要的原则和出发点，那就是一切变革都是围绕市场和客户的需求变化而展开。变革的目的也是为了激活组织，存续经营。

　　我们接下来从战略，流程，管理以及文化四个维度来看看华为如何理解变革以及如何在企业内部推动变革。

　　一，华为战略变革

　　战略变革第一阶段：从代理到自主研发

　　华为创业之初是做代理起家，这是当时很多中国企业常走的一条企业发展路线，除了华为，像联想，万科等企业最初也都是做代理起家。创业初期华为是代理香港鸿年公司的电话程控交换机，由于产品供不应求，香港公司拿到华为订单之后往往不能及时发货，并且产品一旦出了问题必须寄给香港原厂修理，这样就让当年的华为非常被动。

　　任正非强烈的意识到，没有自己的产品，没有自主研发，所谓的为客户提供优质服务就只能是一句空话。为了更好的服务客户和及时快速响应客户需求，华为在1989年开始在代理的同时自主研发产品，这在当时是一个颇为大胆的决定，也正是这个决定奠定了华为产品走自主研发的发展之路，并且这一时期也让华为笼络了一批有技术，有才能，有想法的年轻人加入华为，为华为储备了一批研发骨干和有生力量。因此89年的战略变革看似无心插柳却柳绿花红。

　　战略变革第二阶段：进入中国农村电信市场

　　1992年华为凭借自主研发的产品和良好的性价比获得了大量的采购订单，92年底华为营业额首次突破1亿元，当所有人还沉浸在1亿元的欢呼中时，任正非做出了一个更加大胆的举动，把赚来的所有利润拿出来开发适合电信局用的电话交换机，华为要进入中国公用电话电信领域，这在当时的外界看来无疑是要把华为逼上绝路。现在回过头来看这的确是一个非常具有挑战力的决定，因为华为之前的客户主要是酒店，事业单位，工矿企业等，这些都是电信领域的终端客户，而接下来要面对的客户是全国各地的电信运营商，未来华为面对的客户变了，产品也要变，竞争对手也跟着变化，任正非的这一举动无疑让刚刚活下来的华为又进入到一个充满未知与风险的陌生领域。

　　无知者无畏，任正非自己也曾经说过华为是由于无知才进入电信领域的，华为进入电信领域最初选择了竞争相对不是那么激烈，市场程度不是那么发达，产品需求不是那么超前的中国农村电信市场，凭借华为及时，快捷的服务和无与伦比的价格优势，通过3年的艰苦奋斗和持续拼搏，华为成为中国农村电信市场的第一品牌。

　　战略变革第三阶段：农村包围城市

　　1995年的华为已经成为中国农村电信市场的第一品牌，在来之不易的成绩面前，任正非做出了夺取城市市场的总动员，在城市市场华为将和跨国公司进行短兵相接，在强大的对手面前，华为并没有退缩，凭借华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的狼性精神，凭借华为贴合中国市场需求的产品和无可比拟的价格优势，华为在中国城市市场攻城略地，步步为营，在与竞争对手竞争中也赢得了大量订单，三年之后也就是在1998年成为中国电信领域的第一品牌，华为也完成了从“丑小鸭”到“小天鹅”的华丽蜕变。

　　战略变革第四阶段：进军全球市场

　　1998年的本土狼王并不能让华为停下前进的脚步，华为从1998年开始确定企业的全球化策略，开始大力向全球市场进军，其实华为国际化的尝试最早可以追溯到1996年，华为当年中标香港和黄电信设备业务让华为第一次开始国际化征程，华为进行国际化也是采用了农村包围城市的策略，华为首先选择了亚非拉等欠发达市场，通过曲线救国的方式再进入欧美发达国家市场。“农村包围城市”这一毛主席创立的经典战争策略被任正非非常好的运用到企业发展战略上面，华为凭借这套屡试不爽的法则对它的老对手（西门子，爱立信等）迂回包抄，2005华为海外营收首次超过国内营收，从数据的意义上成为一家全球化公司。

　　如今的华为通过在全球市场多年的摸爬滚打早已不是当年的土八路，从2012年6月公布的数据来看，华为已经成为全球第一大通信设备提供商，并且华为海外营收占比达到75%左右。

　　战略变革第五阶段：进军企业业务领域

　　2008年的金融危机引发的欧债危机让欧美国家勒紧裤带过日子，欧美国家电信设备需求的减少，经费的紧张都让全球电信设备提供商日子不好过，为了应这一全球电信领域发展趋势，2011年初，华为在全球范围内进行了业务架构调整，成立了四个业务运营中心――运营商基础网络、企业业务、个人消费及其他，并将企业业务作为公司的战略发展方向和主要增长点，进行重点投入。从组织架构的调整可以看出华为对于未来业务布局的投入和信心。

　　二， 华为业务流程变革

　　华为从1998年开始确定把IBM作为自己的师傅，也正是从这一年开始华为开始引进IBM的IPD（集成研发管理流程），华为引入先进的业务流程工具并非一帆风顺，大部分华为员工还习惯于传统的研发流程，不愿意接受IBM的研发流程体系，并且都非常抵触IBM的顾问，最初的很多IBM顾问召开的培训会不仅很难召集员工参加，并且参加的员工也大都是敷衍了事。这也让IBM的顾问在推行变革方面显得力不从心，最后任正非不得不提出“先僵化，后优化，再固化”的变革原则，而且也任命董事长孙亚芳为变革小组组长，并且要求孙亚芳在起初的培训方面全程参加，正是通过这些强制手段才让IPD项目艰难前行。正是凭借任正非强势的推进和孜孜不倦的灌输最终让IPD业务流程变革在华为取得良好的进展。IPD在华为的成功的推行给华为带来了以下几点收获：

　　1. 有效整合产品研发相关环节的资源，形成统一团队。

　　2. 建立严格的产品研发审议监控机制，避免盲目立项，盲目开发。

　　3. 打通了产品线上个环节，形成产品研发过程中的消息传递通道和机制，形成产品需求以及问题的高效反馈和跟踪机制。

　　4. 真正形成了市场驱动，产品效益考核的机制。

　　5. 使得公司能够准确把握成本投入与效益产出。

　　在IPD成功推行的同时华为于2003年又开始推行IBM的ISC（集成供应链）管理体系，2008年推行IBM集成财务管理模式。正是凭借华为持续不断的推进业务流程优化与变革，也才有了华为研发效率的提升和业绩的快速增长。

　　三， 华为管理模式变革

　　华为业绩的飞速发展也让华为有越来越多的员工加入，员工数量的极速膨胀为华为带来业绩快速成长的同时也给华为的管理模式带来极大的挑战。从1997年开始，华为开始进行了一系列的管理变革，1997年的华为用任正非的话说“依然是土八路”，华为的目标是和正规军作战，要和正规军打只有一个选择，就是把自己变成正规军。向美国IBM学习就是华为从土八路向正规军转变的重要举措。

　　1998年的《华为基本法》也正是在此背景下应运而生，《华为基本法》可以说是中国企业界第一次完整，系统梳理企业文化与核心价值观的纲领性文件，《华为基本法》的诞生一方面将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使高层和员工之间能够达成共识，另一方面也为员工的职业发展指明方向，为华为培养了一大批领导干部。

　　1998年华为也在企业内部推行任职资格管理体系，任职资格管理体系的推行不仅加快了华为的职业化进程，同时也大大提升的员工的工作效率。“管好大脑，看好手脚”是业界对于华为任职资格管理体系的良好注解。

　　四，华为文化变革

　　华为在不同的发展阶段呈现出不同的企业文化，我们把华为的发展阶段简单概括为三个阶段，1988—1997年是华为的艰苦创业阶段，这一阶段任正非以及华为管理层在华为内部提倡艰苦奋斗，团队和拼搏精神，因此床垫文化，狼性文化可以说是这一阶段良好的体现。

　　1998—2005年是华为的规范化管理阶段，从以前的土八路向正规军发展，流程化，规范化，体系化成为这个阶段企业文化的显著特征，《华为基本法》的诞生，任职资格体系的推行等等都可以说是这个阶段最显著的体现。

　　2006—至今是华为成为国际化企业的关键阶段，从土狼到雄狮需要的不仅仅是勇气，更需要智慧和实力。职业化，国际化成为这一阶段的显著特征，任正非也在2005年提倡千手观音文化，节目中聋哑人的完美表现让任正非感慨良多，聋哑人的职业化，拼搏精神等等都是华为一直在追求的东西。