控股集团管控框架
近几年，随着中国经济的高速增长，许多企业经过滚动发展或企业并购、市场整合等手段，实现了企业快速扩张，企业治理结构出现了公司化、集团化、控股化…….
ATT经过20年的发展，已经发展成为涉足装备制造、金融、地产、药业、互联网、宾馆、旅游、物流、广告、印务、律师行等等多元化、多极化的企业集团。在一些行业里形成了一定的规模，也相继的走上了集团化之路。多个业务集团的形成，急需一个组织来协调和管理众多的业务集团，使之业务协同、资源共享，规模优势明显，最大限度实现企业利益最大化。企业决策层经过研究决定成立控股集团公司来协调、统筹、管理各业务集团的业务集成。
那么，采取什么样的组织架构来支撑这个目的实现呢？
第一部分：控股集团管控架构的基础
基于ATT集团现存业务的产业布局相对多元化，考虑到现阶段的主导产业处于行业的地位，同时兼顾公司20年的发展历程，十二五战略目标和管理文化，结合集团的管理现状，以及先有二级业务集团，后有控股集团的现实。控股集团管理构架实现的功能为逐步由“管理中心”上升到“运营中心”，其管控架构为支持控股集团由战略管理型逐步演变为经营管控型。通过“投资、经营、采购、资金、信息”五个集中管理模式，逐步实现全集团战略协同、目标一致、资源共享，规模发展的战略、营销、管理一体化的经济组织。
治理架构是控股集团实施集团管理的必要基础。控股集团清楚地认识到，要进行集团运营和管理必须首先建立管控构架，理顺关键性的治理关系。
控股集团决策层经过研究决定整体管控架构应该优先考虑决策、调控、运作的整体构架。即由控股集团董事会及控股集团执委会组成集团决策核心；由总裁及其所辖控股集团运作平台组成集团职能调控核心；由各事业部及其所辖战略业务单元成员企业组成业务运作核心。管控架构大致构思如下图所示：
基于以上构想，建立控股集团的管控构架，该管控构架要实现集团的远景目标、阶段性的发展发展目标、年度经营业绩目标、集团联合治理、组织机构调整、集团化管理、集团发展战略、事业部业务整合、事业部业务整合、事业部发展并上市、一体化财务整合、一体化文化整合、一体化运营发展、事业部发展并上市、一体化财务整合、一体化文化整合、一体化运营发展。同时，考虑实施公司战略和规划带来障碍和风险。实施的难度是人才供给和配置、思想认识的提高和统一、不同公司和业务经营管理水平等等。在控股集团层面初步设立如下组织机构：控股集团董事会、控股集团执行委员会、总裁、五大事业部、六大管理中心、主要职能部室、成员企业代表机构等等，各组织机构关系如下图所示：
第二部分：控股集团管控架构的相对权责
一、控股集团董事会
控股集团董事会在管控构架中的位置是集团运营与管理的最高决策机构，是集团运营效果与管理效率的最终责任承担者。在控股集团管控架构中所拥有的权利为：
1、集团股权产权决策权，包括对所投资成员企业法律形式的选择权、股权结构的设置权、决策机构的安排权、决策权限的划分权、产权运作权等。
2、集团经营战略决策权，包括业务格局确定权、战略单元业务竞争战略决定权、收购兼并决策权、跨国经营决策权等。
3、 集团组织管理决策权，包括组织设计决策权、重大人事任免决策权、财务分配决策权等。图示如下：
二、控股集团执行委员会
控股集团执委会是控股集团运营与管理的常务决策机构，是集团运营效果与管理效率的直接责任承担者。
控股集团董事会对控股集团执委会的基本授权为：
1、 制定集团统一的战略，实施统一的政策，对集团各企业按照战略要求实施功能再定位；
2、 通过资本、行政等手段，基于集团总体战略目的对集团所属企业实施内部局部重组；
3、 在保证各企业法人资产完整及合法经营的前提下，统一运营与管理各成员企业的资产与资源；
4、 基于统一战略配置集团各企业所拥有的人、财、物、信息、市场、渠道等各种资源和能力；
5、 根据统一战略要求和集团化运营与管理的需要，对控股集团董事会的授权进行二次的分解授权。
基于控股集团董事会授权的控股集团执委会所履行的主要职权：
1、决定集团的总体发展战略，决定各事业部的发展战略规划与目标；
2、制订集团的年度战略规划及预算方案；
3、决定集团化运营与管理的基本组织政策与组织机构设置；
4、决定集团财务管理、资金结算基本原则，审议批准集团财务管理制度；
5、制订集团高管人员薪酬与考核方案，审议批准集团人力资源管理制度；
6、审议批准集团科技发展规划及重大科技攻关项目；
7、调整与决定各事业部所管辖成员企业或所经营资产的范围；
8、决定事业部对所管辖成员企业或所经营资产的基本管理模式；
9、审议事业部拟订的重大项目投资与兼并收购方案；
10、聘任与解聘事业部负责人、事业部财务负责人、各管理中心负责人；
11、批准事业部拟订的事业部副职、事业部所属成员企业或职能管理部门负责人聘任或解聘方案；
12、审议批准事业部拟订的事业部组织机构设置方案；
13、审议批准事业部拟订的事业部年度战略规划、预算方案与决算报告；
14、确定集团融资方案，审议批准事业部千万元以上的融资计划；
15、审议批准各公司担保方案；
16、对事业部的经营状况进行定期与不定期的审计与监督；
17、对事业部的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对事业部的奖惩与分配；
18、董事会闭会期间授予的董事会其它权利；
三、控股集团总裁
控股集团总裁是控股集团运作平台的领导、指挥和控制中心。
控股集团总裁的基本权利；
1、负责领导整个集团的财务、资本、人力、信息以及行政管理系统
对这些集团职能管理系统的运作效率承担领导责任。
2、兼任控股集团本部的总负责人，对本部的整体经营效果承担直接责任
3、负责统筹协调控股集团本部、二级集团之间的业务关系；对此承担相应的绩效责任
四、事业部
事业部是控股集团董事会的派出机构，为所辖业务的分权管理者，在具体组织构成上，以分管执委为核心，包括总部事业部管理人员、子公司董事会核心成员、子公司经营班子核心成员，四方共同形成事业部组织体，其日常运营由总部事业部管理人员组织和协调。
控股集团执委会对事业部的授权范围：
1、所辖战略业务单元业务竞争战略制定权；
2、 所辖战略业务单元年度经营计划、年度预算制定权；
3、 所辖战略业务单元各成员企业年度经营计划、年度预算审核汇总权；
4、 重大投资（含并购性投资和项目投资）提案权；
5、 内部重组提案权；
6、 成员企业机构设置审核权；
7、 科研项目立项建议权及接受采用权；
8、 定额融资权；
9、 产品定价权；
10、 成员企业经营者考核权；
11、 成员企业重要人事任免提名权；
基于以上授权的事业部权责：
1、主持事业部工作，召集、主持事业部决策会议；
2、提出事业部重大议决方案，提交执委会审议；
3、督促、检查集团总部各项决议的执行；
4、对事业部所属企业经营者的业绩进行考核；
5、组织拟订、实施事业部年度战略规划、年度预算及投资方案；
6、拟订事业部内部管理组织机构设置方案；
7、根据集团人力资源管理制度，决定事业部员工的工资、福利、奖惩，决定事业部员工的聘用与解聘；
8、对事业部的整体经营效果承担直接责任；
五、 管理中心
管理中心是集团关键资源配置方案的拟订者，是集团关键资源使用的监控和评价者，是集团相关规划、制度、政策的制订者，是事业部相关提案的审议者。具体化为六大管理中心，战略经营管理中心、财务监管中心、人力资源管理中心、工程管理中心、网络信息管理中心、技术研发管理中心。图示如下：
六、 职能部门
控股职能部门是集团共享的运作平台（战略、财务、资本、行政、信息等），控股集团实施集团化管理的行政保障体系。
具体内容（略）
七、 成员单位
业务经营管理的具体执行单位。具体责权简述如下：
1. 主持成员企业的生产经营管理工作，并向事业部负责人报告工作 ；
2. 组织实施事业部经营决策、本公司年度战略规划与投资方案；
3. 执行事业部有关经营管理规章与制度；
4. 拟订本公司内部管理组织机构设置方案；
5. 制定具体的成员企业生产经营管理制度；
6. 聘任或解聘除应由事业部聘任或解聘以外的成员企业管理人员；
7. 根据事业部人力资源管理制度，决定本企业员工的工资、福利、奖惩，决定本企业员工的聘用与解聘；
8. 事业部授予的其它权利；
9. 就成员企业经营绩效向事业部负责。
八、 其它（略）
第三部分：控股集团各主要机构间在重大
管理活动中的基本管理关系
基于以上管控架构，需理清如下十大关系：
1. 各机构在集团战略中的关系；
2. 各机构在“年度经营计划和财务预算”决策中的关系；
3. 各机构在“组织机构”设置和变革决策中的关系；
4. 各机构在“核心岗位任免”决策中的关系；
5. 各机构在“关键岗位任免”决策中的关系；
6. 各机构的考核关系；
7. 各主要岗位的考核关系；
8. 各机构在“并购”流程中的管理关系；
9. 各机构在“重点项目投资、产品开发”流程中的管理关系；
10. 各机构在“资金收支”管理中的关系；
经过确立控股