主持人陈思蓓：如果我们企业想要做精细化管理，是拍着脑门就决定说我可以做？还是像我们很多咨询一样，要先去做一些诊断，然后再确定可以怎么样推行呢？

　　汪中求老师：我们现在帮很多企业做过这种精细化管理的推进工程。包括中石油的管道公司、武汉铁路局工务段、东风汽车的特汽公司等。我们在这些企业推广中强调四个过程：“诊断”，先对企业管理的现状做一个全面的诊断，用我们咨询界经常讲的一句话“你发现了问题，问题就解决了一半”。“整合”，提供方案。怎么去改进，相当于医生开处方。“导入”，有点像病人治病过程当中带着你一起做运动，做健身等。“跟进”，后期跟踪，所谓“扶上马，送一程”。

　　主持人陈思蓓：看来如果企业想把精细化管理这一套系统完全在企业里边运行起来，还是需要有专家在旁边扶一下？

　　汪中求老师：企业自己也可以做。但是，对于中国企业，我在这里想插播一个观点：中国的企业应该形成一个基本的投资概念，我把它称之为“80155法则”。一个企业的投资应该80％投资在硬件上，比如厂房、设备等；15％应该投资软件上，包括人才的吸引等；还有5％应该是用在知识体系的引入上，比如说培训，还有咨询。因为这个世界所有的事情一定有而且也只有“一个最擅长的”。任何事情只有少数人擅长，并不是所有事情我都擅长，也没有必要，社会的分工使企业很多事不一定需要自己做，把自己最核心的技术做好就可以了，其他事情可以外包的，包括有些管理的复制也是可以外包的，包括我刚才讲的精细化管理推广也可以。

　　主持人陈思蓓：这里有一位学员来自于山东皇冠商业有限公司，魏坚总经理提问：联营商场开业8个月，一些专柜老板申请撤柜，招商暂时又招不进来，如何应对？

　　汪中求老师：我想说注意三个问题，第一有人撤柜的时候一定要同意他撤，强扭的瓜不甜，如果你以扣他押金，或者以别的方式使别人像人质一样压下来，这肯定不合理。

　　第二现在招商形式不好很多种原因，比如说，你的宣传做的够不够？你这里招商相关的服务是不是配套？你招进来的商户他们之间的关联度怎么样？你对别人做生意怎么做有没有一些辅导？你对最终的终端消费者有没有商场联系起来一些促销设计？如果说你的招商很多工作没有做透，只是简单提供了一个场地，这种简单的租柜台方式我相信你招商压力非常大。请你记住一句话，每一个独立的商户做不了的事情，你商场必须联合起来帮他做。如果这一点你做到了，你招商是不会那么困难的。

　　第三前期招商肯定有一个让利的过程，因为一块生的场地变成一块熟地，做热，需要有一个过程。中国很多企业比较急，一个场地投入使用马上就想创造利益。西方人做商场，一般都要准备三到五年的亏损，当然中国做不到，但是你想前面几个月不亏损，这是不现实的。因此从这个角度来讲我们需要有足够的思想准备，包括你自己的投资准备，让它有一个培育期，把人员并不旺的商业用地变成一个有比较多的顾客的商业机构。不要急躁，不要急于求成想把商场做起来采取极端手段。

　　主持人陈思蓓：来自兴国县联合化工有限公司的杨工梅她是一位出纳，她说我看过汪老师的书的确非常实用，但是她不知道越是小心处理事情，越是会出错，一直想改变这个犯错的习惯，可是为什么还是犯错？所以想请教一下汪中求老师，有没有什么好的方法？可以让她这方面可以改善过来？

　　汪中求老师：这可能是一个江西老乡。关注细节不能造成我们因为细节使自己过于紧张，这就适得其反了。我们所说的关注细节，应该是关注工作流程当中必要的环节。所以你作为一个出纳，谨慎是必要的。但是这种谨慎也是没有必要去把它放得无限的大。因为你要做的事情到底要注重哪几个点，你可以把它形成具体标准。

　　比如说，我跟我太太之间有不同的生活习惯。她经常容易丢东西，比如说手机、钱包、钥匙这些东西老是丢。其实也不一定丢了，她就不知道放哪儿去了。我就觉得她可能没有形成一种良好的意识和习惯，什么东西随手乱放。我家里现在一进门的玄关的底下就放了一个泥巴做的坛子，当然有一点仿古的意思，原来的用意准备插鲜花的，后来专门放钥匙，太太进门第一件事把钥匙放进去，出门最后一件事把钥匙拿走，所以钥匙不会丢了。

　　作为一个出纳有的时候会比较紧张，怕出错。你可以给自己设计一些细节标准，你到底应该检查哪些，把这几个主要环节检查到位了，你是不太可能出现重大差错的。这样一来你就用不着那么紧张。几个关键词请大家注意，那就是：岗位、流程、程序、环节、标准，标准下的数据。你坚持做好这个，你就不至于被细节弄的非常紧张，同时也不会轻易耽误一些关键细节。

　　主持人陈思蓓：我们看一下来自广州捷迅老板魏耀宁的提问：作为企业老板需要关注哪些细节问题，想请教一下汪中求老师。

　　汪中求老师：作为一个老板如果既是董事长又是总经理，假设是中偏小的民营老板自己兼了总经理，你应该关注的细节，我想大概有七、八个方面是非常重要的。

　　第一个你自己亲自管的几个关键岗位的几个人，你一定要非常了解，一定要非常清晰把他们安排在你认为最合适的岗位上。当然，对员工个人来讲这可能不是细节，但是对于老板来讲是一个关键细节。人是最重要的，尤其是你亲自管的这几个岗位，一般来说你管的不会超过十二个，一般是八到十个人，这几个人你要非常了解，把他们放到非常重要的岗位上。

　　第二个你一定要每天关注企业的现金流，一个企业人是决定因素，但是死活是以钱表现出来的。所以一个企业可以不挣钱，可以亏损，但是不能出现现金流断裂，这是每天都要关注的细节，这个比利润都重要。

　　第三点你要关注你的员工平时做事，是否按文件走，而不是按你的意思走，请大家注意这一点非常重要，中国很多企业就是希望员工听话，只是听我的话，听老板的话，其实这是错的；应该让全员养成听文件的话，听规则的话，听管理制度的话。我说的你可以批判可以否定，但是一旦形成文件你必须做。

　　第四点，如果你的企业目前还比较小，你一定要关注你企业的产品或者服务的品质，从三个角度关注：制品的合格率、客户投诉率和退货率。这三个数据你不说每一天都要关注，每一个月至少关注两次以上。中国很多种小企业老板过于忽悠，光说怎么卖，卖什么反而关注很少。

　　第五个看看员工的工作负荷有多大，你要抽查一些员工，他手上工作负荷多大？中国的企业，特别是中小民营企业，如果员工八小时工作制六个小时满负荷就算很好。所以你一定要关注，你每一个礼拜抽查三五个人。

　　第六，中国的制造业还要注意你的库存的比例到底多大？其实中国的企业往往在这个问题上注意得比较少。一个企业的库存管理的水平，直接意味着这个企业整个运营水平。中国的制造企业的老板一定要不断的看你的库存数据，这个库存包括原材料库存、半成品库存和成品库存。当然不同行业标准是不一样的，如果快速消费品的制造型企业，一般来讲他三种库存比例不会超过他当月销量2.5倍，这个细节必须关注。

　　第七，你要去注意一下你们公司下文件的流程对不对？你的公司是不是有一些文件下发了你都不知道，有的文件下发了你自己都没有花时间认真看，有的文件下发了还不到一个月马上就改了，有的文件在下发的时候根本就没有看到它跟上一次下发的文件是冲突的。你要知道，一个企业的法律就是文件，一个企业的规则其实相当于国家的法律，如果你对这个问题都不在乎，那么你的企业管理会越来越乱。

　　具体的情况请你去参考我的书上的一个附件，叫做《总经理必须做的事》，有七类六十条。

　　主持人陈思蓓：我们看一下来自于东莞永华的陶涛总经理，他说我是公司总经理，我们公司做生产制造的，想请教一下汪中求老师，我们这个行业需要特别注意的是哪些细节？

　　汪中求老师：制造业特别是运营方面总经理应该是四大块要重点关注。

　　第一大块重中之重是品质。第二个工艺或者流程，这个当然是保证品质的。第三个是成本，成本当然有的是跟流程、工艺、品质相联系。第四个关注人的技术成长。你的企业最终产品好还是不好，成本控制得好不好，流程对不对，最后取决于全员基本素质，要关注人的成长，一个人在一个岗位上熟练程度、学习速度以及提高品质的能力到底如何？这是非常重要的。

　　我想跟电脑前面的一些制造业的朋友说一下我的一个感受。我经常去日本，当然在座可能很多人对日本是有看法或者有偏见的，这个我们不讨论。我每次去日本回来之后，总有一个很纠结的情绪，从日本回来我不能马上去国内的工厂，不能走访朋友的工厂。为什么？因为差别太大了，让我会受不了。日本企业往往他的设备，他的流水线，他的厂房，其实不一定非常好，但是人家生产质量和生产的效率，就是很不一样。我在这里说一句可能很多人不服气的话，中国搞制造业已经成了世界加工厂，但是我们制造业要达到日本现在的水平，可能要追三十年。

　　关于这个话题请大家参考我的博客上的一篇文章，我在国内走访一家制造企业列出来的问题。博客大概是一个半月前写的，《走访朋友工厂现场的记录》，里面讲了48个现场管理存在的问题。

　　主持人陈思蓓：上海圣敏公司陈静陈主管提出来的问题，他说他们公司执行力非常差，作为主管他想请教老师如何提高他们公司执行力？这方面希望老师给我们一些分享。

　　汪中求老师：执行力问题在中国企业界已经讨论了七八年，曾经有好几本书主要讨论执行和执行力。这个问题我在看这些书以及参与很多活动讨论过程中，我觉得中国人对执行力理解有的时候比较片面，片面表现在哪里？

　　第一个很多领导一提到执行力差认为员工素质差，这是第一个误导或者偏见。

　　第二个很多人认为执行力不到位，是因为我们要求太高，而做不到，这是第二个理解偏差的问题。

　　第三个很多人认为，执行力是因为公司抓的不严，或者领导不够狠。以这种角度来理解执行力。这是我认为中国企业现在对执行力理解的三个误区，或者有偏见的地方，至少是不正确的。

　　执行力至少跟六个方面有关：第一个是你决策的正确性，这个事该不该做，或者该不该这么做，如果这一点没有做到位，你交给谁去执行都有可能出现差错。第二个问题你的规则是不是具体？是不是细化？是不是具有可执行性，就是你定的规矩，不具备执行性。第三个方面我们相关物质保障，技术保障，比如设备，比如材料比如工艺，比如配件等等，包括生产环境。第四个我们的训练够不够？我们很多员工受到的训练太少，比如上个月我们讨论比较多的是动车组，其中有个数据当然没有证实，说中国动车组里面工作人员特别像司机，可能训练一个礼拜就上岗了，或者说一本好几百页手册丢给他可以让他自己消化，当然我但愿这不是事实。但据我所知，像日本新干线在过去老的工作人员很优秀的基础上选拔出来，再经过四个月高强度训练才能上岗的。还有一个企业文化问题，整个企业在文化要素上共识没有理解的，员工从内心深处不认同，所以你即使培训了也没有培训到位，你即使给他文件了也没有到位。还涉及到领导示范作用，因为领导自身也存在执行问题，老板执行董事会决策，老板执行你已经下达的文件，任何老板都是你制定出文件的下属。你虽然是制定文件的人，但是文件一旦出来了，你必须按照这个做。如果你认为自己职权很大，或者自己职务很高，你可以随意违反这些规则，那么你极大的破坏了整个组织的执行，所以这样一来也会对执行产生很大的影响。执行涉及到这么六个大的方面，而每一个方面又可以细化，我想今天重点说的就是，执行力不要简单误以为是下属的问题，不要认为事情难执行不了，不要认为我们花的力量不够。你应该从很多方面详细去弄透它，到底什么问题？

　　我推荐一本书给上海的圣敏公司的陈静来看，你看这本书可能比我这样讲更好，因为这个方面我也不算很专业。你可以看一本书叫《西点执行力》。一般人是这么认为的，这个社会的各个组织当中，军队的执行力是最好的，而目前全世界的军队美军最强，而美军当中大部分的优秀的将领是西点军校培养出来的，所以你看西点执行力，可以学到世界上最有执行力的团队是怎么做的。