2010年排名《财富》杂志世界500强企业榜首的沃尔玛公司，其全球的营业收入达到4082亿美元，利润143亿美元。沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数 190 多万人，分布在全球 16 个国家。每周光临沃尔玛的顾客超过 1 亿人次。

　　分析家们对沃尔玛已经进行了无数的研究，但关注的更多的是技术或者说业务管理层面，比如“天天低价”的营销策略，“向供应商要利润”的采购原则，用卫星通讯网络管理的智能化供应链系统等。这些层面的举措很多是该公司经过近半个世纪的逐渐积累和改进才形成的，对于我们很多企业，特别是中小企业而言，是无法进行学习和复制的，比如你想向供应商要利润，那么必须得有超大额的采购订单才行吧，这却是一个可望而不可及的事情。那么，我们中小企业，该向沃尔玛学习什么呢，或者什么东西才能被我们学到呢？

　　 答案就是：向沃尔玛学习，让自己企业的管理者承担起其应尽的责任。这句话的反义是：管理者不做自己该做的事情，却在做下属的事情或者无所事事，让下属无事可做，让对企业有重要意义的管理工作成为“坐办公室的”、悠闲、无用的代名词或者其另一面：成为救火、瞎忙、高级操作工的代名词。

　　那么我们首先来看看沃尔玛的管理者们都做了什么事情吧：

　　首先，他们研究如何改进服务，以使顾客有更好的购物体验。

　　比如说，管理者为店员提出了有名的“三米原则”要求：“当顾客走到距离你三米的范围内时，要微笑着看着顾客的眼睛，鼓励他们向你咨询和求助。”比如统一负责对商品种类、价格、摆放位置、陈列方式等提出具体方案并通过电脑制成图示发到每个店铺。

　　其次，他们研究和改进物流配送和商品销售效率。

　　沃尔玛在开发和应用条形码货品跟踪系统和收银台扫描器技术方面位居全球前列，而现在甚至已经开发并应用无线射频技术，它将使得未来某天当你买完东西走向收银台时，产品会自动接受扫描并计价，这将大大节约枯燥的收银排队时间。与此同时，为了合理安排商品配送，沃尔玛的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼，甚至超过了联邦航天局，还专门发射了专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位与联络。

　　第三，他们精心培训员工。

　　沃尔玛为每一位员工制定相应的员工发展计划，并为他们提供专业的培训，例如基础领导培训、沃顿学院培训和高级领导培训等管理技能方面的培训。沃尔玛还专门成立了沃尔玛鲜食学院，对员工进行鲜食方面的培训。此外，还在深圳、大连、长沙设立了三家零售培训店，以提升员工的专业技能和知识。除培训之外，沃尔玛发展人才的另一种做法是现场指导：沃尔玛管理层在接受更高职位的挑战前，必须培养出合格的接班人才。因此，在工作中，沃尔玛管理层会随时对他们的管理团队进行指导。再比如，1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。

　　显而易见，沃尔玛的管理层并不是在忙于救火或者无所事事，他们在尽自己的职责：研究和改进工作方法，然后培训员工使其掌握这些经改进的先进方法。正是因为有了后台管理人员的聪明才智，沃尔玛的前台操作人员的效率才能不断提高，沃尔玛也才变成零售业中最有效率的公司。

　　但是，沃尔玛的做法并非是该公司的首创。早在1911年，“科学管理之父”泰罗就曾写道：

　　在科学管理的制度下，管理者要承担过去想都不敢想的新的职责，这是其自身要承担的新的、繁重的任务：

　　第一：提出工人操作的每一动作的科学方法，以代替过去单凭经验从事的方法。

　　第二：科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长成才，而不是想过去那样由工人选择各自的工作，并尽可能地进行自我培训。

　　第三：与工人密切合作，以确保所有工作都按照所制定的科学原则行事。

　　第四：管理者与工人的工作和职责几乎是均分的。管理者应该承担起那些自身比工人更胜任的工作，而在过去，管理者几乎把所有的工作和大部分职责都推给了工人。

　　100年前，泰罗即已观察并指出了这样的事实：靠操作人员自发完成效率提升和技术改进，几乎是不可能的。一则个体的知识有限，很难对工作做大的改进；二则即使个体有所改进，也缺乏权威去推广给同级别的其他人，最后，团队中的个人，即使要做出主动改进，也有可能因为来自身边的非正式群体的“产出限制”的压力而作罢。如前所述，沃尔玛管理层所作的任何一项改进：比如“三米原则”，如果不是统一要求，有多少员工会主动这样做？而如果没有这样表现热情主动的员工，消费者的购物体验一定会大打折扣。

　　然而在咨询实践中，我们经常发现：很少有企业管理者在履行这一职责，他们对上述管理职责的理解往往是指导下级的工作。但是我们应当注意，科学管理绝非仅仅是指导。指导是从个体某领域的经验出发，落实于另一个个体在同在该领域的经验，指导的效果，既因管理者的经验丰富程度而不同，也因受管理者的理解和接受程度而不同；指导的内容，也会因管理者的经验领域或者兴趣而各异。这样的指导，因为知识存在于人脑中，既容易“因人而废”，又难以验证其全面性、正确性，更糟的是，根本不知道这方法是否还有系统改进的空间，因为只是大家都在凭经验行事，没有做科学的研究和探讨。另一种恶果是，企业经常出现优秀的技术专家、业务专家提升为管理层后，因为其没有认识到自身职责的转变，还沿袭之前的操作型的工作，使企业失去了一个明星员工，却只收获了一个平庸的长官。

　　所以，企业要想不断提高生产力，虽然最终落实于一线的操作人员的效率提升，但工作方法的改进，却必须依靠管理人员承担起起应尽职责，围绕着整体生产力的提升，在销售、研发、生产、物流等各个环节，充分发挥聪明才智，研究出最好的方法，然后统一培训，使所有操作人员都充分掌握。只有以科学管理取代经验管理，员工的工作表现才会稳定，才能不断改进，达到更高的绩效标准。