一、快乐的独行侠

　　这是一份被广大媒体采用以证明纳爱斯成功的数据：2000年，销售收入25亿元，实现利税总额5亿元；洗衣皂一枝独秀，新鲜出炉的雕牌牙膏销量有望超过1亿支洗衣粉只用了一年时间就登上第一的宝座，而雕牌洗洁精也已牢牢守住第二位，成为领先阵营中过5万吨的企业，并紧逼白猫洗洁精。

　　数字是抽象的雕牌的发家历程充满艰辛。

　　1．探路石：洗衣皂崛起

　　纳爱斯公司位于浙江省丽水地区，其前身是一家地方性国营化工厂，曾经在全国洗化行业内产值排名倒数第二，是一个仅有几十人的手工作坊式小厂。

　　在与香港丽康公司合作之后，纳爱斯将突破点锁定在洗衣皂上。当时洗衣皂的缺陷就在于块大、粗糙、外观蜡黄、无包装，味道也不好闻。要在洗衣皂上打开缺口，就得从内质上进行改造。但由于缺乏宣传，包装一新的雕牌上市后并没掀起波澜。

　　1993年6月21日，《浙江日报》上一个遒劲的手写体“雕”的注册商标首次出现在大众面前。广告列举了雕牌超能皂的四大优点，并告诉读者只要剪下报上的广告券就能免费领取超能皂一块，还有机会抽得免费港澳游。广告一经推出，各经销点人气骤增，众多消费者由此免费领略到了用超能皂洗衣的诸多好处，而口碑相传也在消费者心中留下了良好形象。

　　紧接着雕牌透明皂快速上马。这一次，为便于消费者使用，形状由大变小，味道以淡淡的清香为主，再配以中档的价位，一上市，就迅速被抢购一空。

　　2．营销高峰：洗衣粉发力

　　1999年，雕牌对外宣告其建成了全世界四台之一的全自动喷粉设备，随之宣布雕牌洗衣粉的价格降到了一箱29元，突破了30元的心理防线。一步到位的价格让同行们措手不及。

　　与价格相对应的是，雕牌的“亲情”广告“妈妈，我能帮你洗衣了”开始狂轰乱炸，这则打破常规的洗衣粉功能性宣传的广告，带着浓浓的亲情走进了千家万户。如果说雕牌透明皂的广告起到了提升知名度的作用，那么洗衣粉的广告则完成了对品牌的塑造。就在这一年，雕牌洗衣粉奇迹般的跃居第二位。

　　此时，洗衣粉市场被宝洁、联合利华和国内的奇强所把持。外资经过数年的运作，已牢牢占据了城市市场绝大多数的份额，而奇强避其锋芒，从外资不太重视但市场容量十分巨大的农村入手，连续三年全国销量第一。

　　面对如此强大的对手，定位和奇强一样的雕牌如何突出重围？

　　首先，雕牌发现城市市场中档价位的洗衣粉严重缺档。随着近几年消费水平的持续下降，早些年以活力28和白猫为首的高档浓缩粉已不再受宠，逐渐被外资品牌的复配粉所代替。但外资洗衣粉的价格仍然超出了大多数消费者的接受水平。市场急需中档洗衣粉的出现。再者，以奇强、全力为代表的农村路线的领军人，虽已在农村市场有了坚固的基础，但在知名度方面却是软肋。

　　机会就是市场。雕牌用低价打开城市市场的口子，用广告在农村市场奠定品牌形象。2000年，雕牌将奇强的销量定格在38万吨，自己纵身一跳，继洗衣皂之后又拿到了一个第一。

　　3．市场扩张：多品种出击

　　在洗衣皂和洗衣粉市场上胜局初定之后，纳爱斯又伸向了其他方面：雕牌牙膏、纳爱斯香皂、水晶皂、沐浴露、洗发水……一个个出笼了。

　　雕牌从洗衣粉开始的扩张，速度极其惊人，最令人瞩目的还是几乎每进军一个新的领域，都有着不小的收获。如雕牌牙膏，一上市，广告就标新立异，以离异家庭的情感为纽带，深入人心，再加上高密度的播放，短短时间就完成了知名度与美誉度的建立。雕牌的多方位出击并不是乱开花，而是开发一批，储备一批，推出一批，淘汰一批，始终走在竞争对手的前面。如水晶皂、肥皂粉的面世，就更加细分了市场。

　　4．两把“金钥匙”：经销商与外加工

　　雕牌在与经销商签定合同时，都会向经销商许诺年底给予一定的返利，保证其一年的努力得到相应的回报。有目共睹的广告力度让经销商吃了一颗定心丸，而在低价的基础上，100箱加赠14箱的促销方式更让经销商眉开眼笑，一度以促销见长的传化洗衣粉也被打压下来。

　　让雕牌最得意的，莫过于不仅自己的生产能力得到了全面的利用，还在全国各地进行外加工。一个奇怪而又颇具讽刺意味的现象是，现在包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂、宝洁的两个工厂在内的遍布全国19个省的30家企业，它们的生产线每天都在生产着纳爱斯的产品，而后者的香皂、洗衣粉、牙膏……又在与它们争夺市场份额。纳爱斯人自己算了一笔账：二、三期洗衣粉技改项目的年产量为50万吨，原材料和成品运输的成本，与交通便利的地区相比，每吨要多付出600元，一年下来，就白白丢掉3个亿的利润。与此相比，委托加工的方式只付出每吨200元的加工费，代价是相当小的。

　　二、 前进中的阵痛

　　雕牌的成功却让对手感到了不快：外资品牌悄然反攻，奇强欲收复失地，一时之间，雕牌成了众矢之的……

　　1．利润之谜

　　在众多疑问中，最多的莫过于雕牌的赢利问题：2000年雕牌洗衣粉在电视上投入的广告额约为1．5亿元，整体实现利润3．4亿元。但如果按每吨500元的利润水平，30万吨的洗衣粉只创造了1．5亿元的利润，扣除广告费用、经销费用、进超市的费用等开支，雕牌能赚多少？另一方面，雕牌一入市场价格就很低，因此，在保证质量的同时，雕牌有可能在赔本赚吆喝。

　　纳爱斯自己也承认，他们的洗衣粉利润微薄，每袋洗衣粉利润不到一毛钱。在进入洗衣粉市场之前，纳爱斯做了足足7年的肥皂，2000年肥皂实现利润占全国肥皂行业90％以上，换句话说，纳爱斯在肥皂上积累的资本，支撑着洗衣粉的低价策略。

　　中国洗涤用品工业协会有关负责人表示，以纳爱斯目前的销售策略，如果在保证产品质量的前提下，最多保本，纳爱斯真就心甘情愿做赔本买卖？问题的关键在于，如果没有利润的保证，雕牌能否长期扛得住高昂的广告费用？

　　2．广告之痒

　　雕牌最开始为人所知的广告就是“只选对的，不买贵的”，但第一次的洗衣粉之战却以不为人知的败局落幕。

　　首先，这并非一个新市场，纵然广告做得凶，消费者有购买意识，也造不成如透明皂般的抢购；再者，当时雕牌洗衣粉一箱的价格要比市场均价高出10元左右，批发商自然不会大规模的进货，从而限制了其通路的扩大。更为不利的是，部分地区反映雕牌的质量不佳，与此同时，奇强在各大农村刷墙壁广告，做现场演示，全力等民营企业低价争夺市场份额，雕牌纵有广告优势也难现洗衣皂的辉煌。1998年下半年，雕牌洗衣粉逐渐退出市场。

　　纳爱斯是在每日不绝于耳的“妈妈，我能帮您干活了”的声音中再次腾飞起来的。但是这则广告引起了不少争议，一篇网上流传甚广的《2000年十大恶俗广告》更是直指它“用下岗工人的眼泪赚钱”。不过其亲情文化的品牌内涵还是赢得了更多消费者的肯定，正因如此，在新的牙膏广告片中，雕牌仍然高举亲情诉求的旗帜，向人们传达：雕牌广告做得好，不如雕牌产品好。

　　3．渠道之伤

　　雕牌的短板就在终端，这也是它虽然上升很快，却并没有引起奇强销量大幅下滑的现象。换句话说，雕牌抢夺的，只是一些实力不够的杂牌军的市场。要想从根本上三分天下有其一，就必须重视渠道的建设。

　　自老大的位置被雕牌抢占之后，奇强也开始了调整，采取了自建网络与经销商并行的营销策略，同时，也开始了大规模的形象宣传，并主攻超市。

　　有业内人士说：雕牌与经销商的关系属于短期行为，这种不稳定的关系是埋伏在雕牌身上的一颗炸弹。与奇强在广大农村的千辆送货车、万人直销员相比，雕牌的销售人员很少，一个人管几个地区，三级往下的市场都由经销商自己操作。显然在终端越来越被重视的今天，雕牌的根基一点也不稳定，一旦经销商倒戈，雕牌将面临灭顶之灾。因此，雕牌开始转变市场战，从农村包围城市，转为在全国各地实行分公司建制，直做超市、商场，形成城市辐射农村的格局。推行网络扁平化管理，减少中转环节，降低经营成本。同时，继续推行经销商保证金制度，使其更具“忠诚度”。

　　4．华南狙击

　　雕牌在进军华南市场时，面对的是目前销量全国第三的立白。

　　面对雕牌在全国内的凌厉势头，立白显然也感到了一定的压力。况且一直定位中档的价格也让立白在低档市场难以施展拳脚。另外，洗衣粉企业的规模是决定其生存的一个重要因素，因此各厂家都四处抢夺市场，做大自己的份额。立白如果要实现其“用3～5年时间稳步占领和巩固全国市场，在10年内把立白建造成日化行业的一艘‘航空母舰’”的目标，向下发展低端市场也是一个必然选择。于是，为狙击雕牌，立白也推出了其低价洗衣粉“彩奇”。但彩奇显然只是立白的一块探路石，这个新品不但在广告方面力度不大，甚至在立白公司的网站上也没有介绍，市场销售情况一般，据说是怕抢了自己的市场。

　　5．众矢之的

　　经过一番鏖战，雕牌强势确立，其市场地位昭然，但俯看硝烟未散的战场，纳爱斯再次感到了形势的严峻。

　　雕牌三分天下的豪情壮志并没有在2001年圆满的实现，百万吨的销量虽近在咫尺，但终究难以企及。去年推出香皂的换代产品水晶皂，仅差一步，便失去锁定品牌的时机，结果鱼目混珠，一场混战，迟迟不能脱颖而出。接着又发生了驰名商标的“牙膏风波”，纳爱斯的佳绩令同行垂涎，云生雨聚纷纷而起。再者，公司在快速发展，而分销物流系统严重滞后，即便流程搞好，人为的管理不到位又是个坎，这其中哪一点问题的爆发，都会给纳爱斯致命的打击。现在纳爱斯就像在高速公路上奔驰的汽车，既要保持速度又要注意行驶安全，但这种状况能维持多久？

　　三、守住明天的奶酪

　　2002年纳爱斯设定的具体目标是：销售收入60－65亿元，利税6－6．5亿元。

　　打造品牌成了纳爱斯工作的重中之重。他们认为，就洗涤用品而言，没有什么高超技术要求，中国现在最缺少的是品牌。没有强大的品牌，相对优势就难以发挥。过去，纳爱斯让消费者以小的付出，获得大的实惠，但这显然不够，还要提升品牌的文化品味，只有这样，品牌才能魅力无穷。因此，在新的一年里，纳爱斯组织了“千人助威团”去韩国为国足助威，为的就是宣传“好品牌无国界，爱国情在心间”，树立纳爱斯雕牌的文化品位。

　　与此同时，纳爱斯内部开始强制推行以财务管理为中心的招投标制管理，提高了人员素质和管理水平。并且，与新惠普签约，运用ＩＴ行业的网络技术改造分销物流系统。

　　纳爱斯也将市场经营工作重心放在超市、商场上，开创城市辐射农村的新局面。因为有了多年流通网络建设的基础和经验，又实行了保证金制度，可以腾出精力和时间把这项工作做好，这是雕牌市场工作的重头戏。同时又进一步加深技术研究与开发。对原有产品不断进行改质、改性、改包装，使之以崭新的面貌出现在消费者面前，适应和满足消费的新需求。

　　而今，雕牌正站在前进的十字路口上，即使有了上述一系列的改革，但横在它面前的道路仍然艰巨而又漫长……