7名加盟商的店铺很快摆上了花某的产品，但在使用店铺门头标志的问题上，开始出现分歧，花某亲自登门一个一个的说服，最终2家挂上了花某的品牌门头，另外5家答应挂，但需要每个月500元的品牌赞助费。这样，按照半年计算，花某的终端成本又增加了大约2500X6=15000元，花某盘算，这样一来，自己的利润只能有5000了。
由于管理出色，7名加盟商半年内只有一家退出，其它的6家都没有出现亏损，花某一算，半年内这几家加盟店拿货13万，自己的利润也有15000元了，加上自己店铺的盈利，之前投资的8万元基本全部回收，如果不算转让费，也可以赚到3万多。
扩张：3个月不见利润
很快，花某在一片赞扬声中进入了第二年，花某开始辗转于各个内衣企业，由于自己这一行朋友多，他很快物色了3个品牌，引进自己的店铺。但这一年，内衣经营的利润没有去年多了，总体毛利的比例一样，但销售额减少了大约20%。
由于第一年他的店铺只有一个品牌，很多消费者都是认定是品牌专卖店进去购买的，一下子增多到4个品牌后，顾客开始犹豫，开始考量店铺名牌了。花某很快得知了这一变化，他认为，终端宣传必须要抓了，于是开始投入资金进行宣传，加盟店主也开始抱怨，店铺的知名度不响，要做广告，至少宣传单每个月都要有一些，花某硬着头皮，不断地答应加盟商的小要求，4个品牌的运营，需要更大的精力和人力，花某开始扩大办公室和人员配备，每个月的固定成本开始增多到7000元，这7000元差不多已经就是自己店铺的全部利润。由于自己的店铺管理多一些，利润情况也相对稳定了下来，但增长的速度几乎见底了。
花某认为，只能依靠加盟商的集体利润才能实现自己品牌经营的飞跃提升，他开始不断地印发宣传单，开始在一些小区宣传店铺的品牌，很快他发现，品牌的宣传无穷无尽，一个区域的宣传对于更大范围的顾客似乎难以见效，花某开始恐慌。
困惑：手术刀怎么切？
究竟是品牌烧坏了花某的脑子，还是他的终端管理出了问题?花某做单一品牌的时候并没有遇到和店铺品牌的矛盾，在引进多品牌入驻店铺之后，顾客开始考量他的店铺品牌。这个问题好比是一个顾客买电视机，是选择到苏宁国美这样的大店呢，还是选择到路边的杂货店购买。
渠道是很难解的题。无论是国美苏宁也好，路边杂货店也好，都有自己的生存方式。花某的品牌经营思路没有错，错的就是一年内7家店铺形成的品牌知名度仍然太小，仍然不足以支撑几个不同定位的品牌占据一个店面。