解读:陷入品牌怪圈的内衣店


 
7名加盟商的店铺很快摆上了花某的产品,但在使用店铺门头标志的问题上,开始出现分歧,花某亲自登门一个一个的说服,最终2家挂上了花某的品牌门头,另外5家答应挂,但需要每个月500元的品牌赞助费。这样,按照半年计算,花某的终端成本又增加了大约2500X6=15000元,花某盘算,这样一来,自己的利润只能有5000了。
 
由于管理出色,7名加盟商半年内只有一家退出,其它的6家都没有出现亏损,花某一算,半年内这几家加盟店拿货13万,自己的利润也有15000元了,加上自己店铺的盈利,之前投资的8万元基本全部回收,如果不算转让费,也可以赚到3万多。
 
扩张:3个月不见利润
 
很快,花某在一片赞扬声中进入了第二年,花某开始辗转于各个内衣企业,由于自己这一行朋友多,他很快物色了3个品牌,引进自己的店铺。但这一年,内衣经营的利润没有去年多了,总体毛利的比例一样,但销售额减少了大约20%。
 
由于第一年他的店铺只有一个品牌,很多消费者都是认定是品牌专卖店进去购买的,一下子增多到4个品牌后,顾客开始犹豫,开始考量店铺名牌了。花某很快得知了这一变化,他认为,终端宣传必须要抓了,于是开始投入资金进行宣传,加盟店主也开始抱怨,店铺的知名度不响,要做广告,至少宣传单每个月都要有一些,花某硬着头皮,不断地答应加盟商的小要求,4个品牌的运营,需要更大的精力和人力,花某开始扩大办公室和人员配备,每个月的固定成本开始增多到7000元,这7000元差不多已经就是自己店铺的全部利润。由于自己的店铺管理多一些,利润情况也相对稳定了下来,但增长的速度几乎见底了。
 
花某认为,只能依靠加盟商的集体利润才能实现自己品牌经营的飞跃提升,他开始不断地印发宣传单,开始在一些小区宣传店铺的品牌,很快他发现,品牌的宣传无穷无尽,一个区域的宣传对于更大范围的顾客似乎难以见效,花某开始恐慌。
 
困惑:手术刀怎么切?
 
究竟是品牌烧坏了花某的脑子,还是他的终端管理出了问题?花某做单一品牌的时候并没有遇到和店铺品牌的矛盾,在引进多品牌入驻店铺之后,顾客开始考量他的店铺品牌。这个问题好比是一个顾客买电视机,是选择到苏宁国美这样的大店呢,还是选择到路边的杂货店购买。
 
渠道是很难解的题。无论是国美苏宁也好,路边杂货店也好,都有自己的生存方式。花某的品牌经营思路没有错,错的就是一年内7家店铺形成的品牌知名度仍然太小,仍然不足以支撑几个不同定位的品牌占据一个店面。