中国人历来讲“势”，有大“本事”的人“造”势，有点能力的人“借”势，既没能力造势，也没能力借势的人，也要千方百计的“融”势。正因如此，才会频繁出现一窝蜂现象。

　　乘风出海，顺势而行，既是企业的发展之策，也是个人的生存之道。

　　国人普遍存在“肥水不流外人田”的思想，而这种思想观念往往客观上抵消了不少“势”能。

　　事实上，任何一家企业的资源都是有限的，正如人的精力和能力是有限的一样，一个企业在一个时间段里，往往只能专心做好一项核心业务，但无论是出于追逐更多利益的想法，还是企业战略转型的发展需要，同时从事多项业务的企业却始终不在少数，美其名曰“多元化”战略，“多元化”战略直观上给人们带来了两大好处：第一，资源利用率可能因此提高；第二，东方不亮西方亮，规避把所有鸡蛋都放在一个篮子里的风险。

　　其实“多元化”战略是很危险的一种战略，对决策人的智慧和企业资源有非常高的要求，绝大多数企业，尤其是国内企业是不适合采用多元化战略的。多头并进的结果，往往是随着时间的推移，企业核心业务的盈利越来越大比例的用于填补其他业务的亏损，同时核心业务也由于不断对其他业务“输血”而元气大伤，自身的盈利能力也会因此逐步下降，结果可想而知。

　　二战期间，希特勒无坚不摧的德国战车最终因了东西两线同时作战而全面溃败就是非常经典的军事案例，市场如战场，企业经营莫不如此。

　　世界上实行多元化战略最为成功的莫过于美国通用，但人们往往只看到他多元化成功的表象，少有人了解他多元化战略成功的核心和关键是——多元化是建立在企业的核心能力与核心资源的重复利用与开发的基础上。若从行业分类上看，美国通用无疑是一家多元化的企业，但要从企业的核心能力上来看，他从来就没有偏离自己的主业。

　　2010年，对圣安百草而言，是近五年来，市场环境最为恶劣的一年，也是至关重要的一年，因为在这一年，我们做出了一个非常重要的决定：实现圣安百草企业的第三次战略转型与升级。

　　成立于１９９３年的圣安百草，在１９９７年实现了“从一家营销策划公司转型为产品销售代理公司”的第一次战略转型；在２００４年，又实现了“从产品代理公司转型为产品研发＼生产＼销售”纵向一体化发展的第二次战略转型；如今，面对竞争日益白热化的市场，面对“政策打压＼媒体笔阀＼百姓口诛＼同业倾轧”，环境越来越恶劣的保健品市场，我们再次做出了围绕企业核心资源打造企业产业链的重大决策，实现企业第三次战略转型与升级。

　　轻资产是企业快速对市场作出反应的一种资产结构模式，也是我一直所崇尚的。

　　但依据企业第三次战略转型后的业务需要，我们将要从轻资产模式转变为重资产模式，从产品经营为主的模式转变为技术服务为主的模式，这不仅会占用大量的资金，而且对资金的利用率也有了很高的要求，同时对人员的素质要求也大大提高。

　　我一直不提倡多元化战略，可如今我却选择了在三条战线同时作战，无论是在资金＼人才层面，还是在业务创新层面，都给我们带来了空前的压力。

　　在政策环境和市场环境都越来越恶劣的今天，我们实施企业的第三次战略转型与升级，无疑面临了巨大的风险。盈利，越来越难；花钱，越来越容易；这个时候加大投资进行技术升级与新项目的开发，无异于逆水行舟；如今，企业的人力成本越来越高，没有技术含量的产品与服务，盈利能力越来越低，从企业长远发展来看，我们围绕提升企业技术含量＼核心资源最大化为核心的第三次战略转型也称得上是顺势而为。但问题是：我们的资源是否足以支撑我们顺利完成这次战略升级？

　　水能载舟，亦能覆舟！成也萧何，败也萧何。

　　走过十八年风风雨雨的圣安百草，今天正面临着一场极为严峻的挑战。希望我们的智慧和经验能够让我们顺利走过这段不平坦的道路……