IBM随需应变，从卖产品到卖解决方案

 

 

策略创新之二：关注客户的环境变化

有时需要重新研究客户需求以及客户周围环境的变化，制定新的营销策略。客户周围的环境发生了变化，以及客户的需求发生了变化，如果仍抱残守缺，势必裹足不前。创新就在对客户新的认知上。

今天，你在IBM那里再也听不到卖产品这个概念，IBM只卖解决方案。如果说IBM仍旧在卖产品，那么，实际上，IBM的解决方案，就是它开发出来的新产品，是对原来的产品进行了重新的定义。
这种创新的销售策略，是IBM根据客户的需求，而做出的相应调整：“随需应变”。这种随时根据客户需求变化进行营销创新的思想，已经在IBM得到了组织流程的保障。因此，在今天看来，这种创新的策略，多少让人感觉有些顺理成章。
IBM自1995年成立软件集团以来，花巨资并购了本在业界有名的Lotus公司、Tivoli公司、Informix公司、Rational公司，自己又开发出了Websphere软件平台。自此IBM的5大品牌在市场上都占据了重要地位，每个品牌都拥有足够独立的资源。在IBM内部，每个产品有一个代表，不同地区有不同的代表；在外部，不同产品对应不同的渠道和合作伙伴，他们也都加入进来；此外，还有一些第三方合作伙伴。这些不同的人从各自立场出发，发表不同的意见。
这些相对独立的部门造成内部资源的重叠浪费，而且越来越重的部门壁垒也对彼此协作造成很大障碍。
IBM意识到了问题的严重性。2003年6月，IBM软件集团聘请的第三方咨询公司的报告摆在IBM软件集团高层面前，报告的核心结论是客户已经在向解决方案需求上转变了。
IBM做出了创新的举动，2004年初，IBM宣布软件业务进行战略转移，整合5大产品品牌，在全球推出面向12个行业的62个解决方案。从此，IBM软件产品的营销就不再以产品为中心，向客户销售解决方案成为IBM营销的工作导向。
IBM先是对它的软件部组织结构和业务流程进行了重组，使得软件部到达客户的第一层界面，这里全部换成了IBM软件销售代表。这些销售代表按行业划分，分别贴身服务所属行业的客户，向客户了解需求，并推销IBM相应的解决方案。
IBM软件根据客户的需求，将原来的产品，重新组合与定义，推出62个专注于行业的解决方案，这一点，与IBM原来简单推销产品的模式已经完全不同。实际上，从某一个角度来说，IBM对产品进行了创新。
与重组前的产品部门相比，原来产品部门的彼此合作做出来的解决方案是局限性的，5条产品线各自独立，产品部门只关注自己，关注竞争对手。在转型后新的组织流程下，现在IBM软件呈现给客户的价值，不再只停留在简单的产品层面，而是针对12个行业的62个解决方案。同时，客户代表不用再面对5个独立的产品部门，新的组织结构让大家可以很主动地坐在一起协商。
在新的组织架构中，IBM的销售人员不再与原来在各自产品部门时那样作业，只卖单一产品。他们会根据用户所在行业需要的解决方案，推荐相关联的所有IBM软件产品，每个软件销售代表，有可能要卖IBM软件的全部5条产品线的上百种产品。
IBM不仅在内部搭建了一条解决方案的营销之路，还对渠道进行了相应调整。在大中华区，IBM对增值合作伙伴做了进一步的调整，除专业性非常明显的Rational渠道仍保持独立外，其他产品的单一渠道已经不复存在。同时，IBM对原有几十家解决方案合作伙伴也做了很大调整，把原来某条产品线的解决方案的合作伙伴，变成具备综合IBM中间件平台所有能力，并且真正对IBM软件实现增值的合作伙伴。
IBM此次营销策略的创新举动，把软件产品转型到行业解决方案，通过对内部组织结构和业务流程的重组，使得IBM“随需应变”概念得以具体落实。IBM软件内部组织结构的调整和业务流程重组，保证了“框架”可以一层层分解，最后落实到产品，同时，使得工作人员一步步向客户靠近，做到了比客户领先一步。