利乐：先成就别人，再成就自己

 

      世界500强之一的瑞典利乐（Tetra Pak）公司，主要销售生产包装材料、饮料加工设备和灌装设备。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75%左右的软包装市场份额。自1985年利乐正式进入中国，它已经成为中国最大的软包装供应商。
      利乐公司在中国发展的过程中，深感中国的硬环境很好，并且还在快速向更好的方向发生着改变，可中国的软环境相当差，特别是中国的企业在营销理念及市场运作、技术、管理方面的能力很差。
但利乐在中国的业务却越来越好。2002年，利乐总部批准在华约1亿欧元的投资，累计到2004年底，在中国的固定资产投资将达到2.14亿美金。从2000年起，利乐中国一直以20%以上的增长速度迅猛发展。在中国，利乐拥有无菌纸包装领域至少95％以上的市场占有率。
那么，作为产业链上游的供应商，利乐是如何在产业环境，特别是下游企业经营理念很差的环境下迅速发展业务的呢？
利乐公司在中国奉行的经营理念是：与客户共同成长。利乐深信，整个产业链各个厂家共同发展，才能带来整个产业的繁荣。作为产业链条中上游的供应商，只有下游发展了，自己才能获得更大的发展。
作为供应商，利乐并没有把自己的职责放在主要如何提高产品的质量、提高产品的竞争力、不断推出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的售后服务等方面。利乐面对产业链下游“软件”环境差的状况，决定帮助客户成长发展。作为落实这一理念的实际行动，利乐在营销上与下游厂商结成战略合作伙伴关系，这种伙伴关系，利乐称为“关键客户管理系统(KAM)” 模式。利乐“以客户为中心”，改变内部的组织结构，设置关键客户经理，使其组织在业务功能上形成以客户为导向的作业流程。
利乐的关键客户经理，以每一个业务为单元，整合、调度和协调利乐相关人员（管理、研发、技术、加工、营销等）与相应资源，按照规范的作业流程与方式，让其与对方每一个相对应的部门或个人直接接触，相互学习，相互交流，发现问题，解决问题，从而保证产品供给和服务的准确性和及时性。同时，双方的接触也由“点”转换为“面”，既保证了服务的深度，更使彼此合作关系由个人转为团队，关系更加牢固和紧密（即便单个接触点上有所偏差，也不会影响全局）。这样镶嵌到客户中去服务，做到你中有我，我中有你，好像彼此真正成为一家人，形成了真正的伙伴。
这样，使得利乐在输出产品的同时，还更多地输出了企业文化、管理模式、运营理念、营销思想、市场运作方法，为合作伙伴培养人才。在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，改变了合作伙伴的软环境。在相互的市场努力下，实现共赢。
利乐的关键客户经理，全面融进合作伙伴的企业，会对合作伙伴的企业有全面了解。在帮助合作伙伴开拓市场的过程中，关键客户经理会调动自己企业的资源，快速帮助合作伙伴成长。如果利乐的资源不足以支持合作伙伴，利乐的关键客户经理，还会根据企业的实际情况，向企业推荐合适的咨询公司等智业机构。这些咨询公司有国际性咨询公司比如麦肯锡，也有本土的咨询公司。他还会根据企业的情况，为企业找到合适高层职业经理人。当然，利乐会承担一定的费用。
通过有效的关键客户管理与实施，使客户实现业务利润的增长，从而达到客户满意的目标。同时，利乐也获得客户的认可，获得更大的发展。

链接1：利乐帮助沈阳乳业利乐枕液态奶的上市推广
上海一家叫做联纵智达的咨询公司2000年5月起向沈阳乳业有限责任公司提供营销服务，负责沈阳乳业“辉山”牌利乐枕液态奶的上市推广。下面是这家咨询公司在服务过程中的感受。
当这家咨询公司到沈阳时，先期与他们洽谈业务的并不是沈阳乳业的负责人，而是专项负责沈阳乳业项目的利乐（中国）公司的关键客户经理周传毅。在访谈的足足6个多小时内，周传毅从牛奶营养成分的构成、对人体的好处、其生产加工工艺与流程、销售的主要渠道与环节，一直讲到世界发达国家牛奶消费现状、中国液态奶发展趋势，以及沈阳市液态奶市场实态和“辉山”奶在当地的实际处境等，思路清晰，数据详实，如叙家常，令这家咨询公司工作人员对这位关键客户经理印象很深刻。
辉山利乐枕要在6月初上市，留给这家咨询公司企划作业的时间不足一个月，时间十分紧迫。大量的市场调查、信息整理任务繁重，项目组成员白天要与相关人员进行深度访谈、走访经销商和终端，查看市场，晚上又要汇总信息，展开讨论，头脑激荡。而这个过程中，周传毅自觉成了“编内”成员，全程陪同，协助他们工作，同样一天睡两三个小时。就是最遭罪的事儿，这个关键客户经理也不落。为了了解鲜奶的整个物流过程，项目组成员从晚上8点开始，对液态奶的整个生产流程进行全程跟踪，一跟就是一整宿，有时遇到一幢楼只有7楼才有一个定奶户，而周传毅也换一身运动服，拿着个数码相机，全程陪同，毫无怨言。
在其后一个多月，该咨询公司项目组成员每次抵达沈阳，周传毅都提前赶到，参加讨论、协助制定方案，其投入程度不逊于沈阳乳业和项目组成员。并且，平时周传毅与沈阳乳业的领导交谈，很少提及设备、包材和款项的话题，谈论的多是市场营销、企业管理、队伍建设、发展战略等内容。
这家咨询公司帮助沈阳乳业进行新品推广，是利乐方面提出的，利乐公司还掏了一半费用，而且沈阳乳业的学生奶设备也是利乐白送的，连“辉山学生奶项目”的负责人，也是利乐出高薪从瑞典聘请的……
在随后的两年，这家咨询公司与沈阳乳业接连不断地合作了七八个项目，每次合作利乐公司都全程介入，并主动承担一定费用。
这个项目结束后，辉山利乐枕鲜奶日销量已超过50吨，液体奶在沈阳的市场占有率保持在80％以上，2001年销售额达到3.6亿元。而利乐公司的包材销量也在大幅攀升，甚至有几次到了断货的程度。

链接2：帮助伊利成长为中国最大的乳品企业
伊利，利乐在中国的关键客户，最初只是内蒙古一家小型乳品厂，主要服务于呼和浩特周边地区。这家公司一直希望将质优价廉的本地乳品送往全国，特别是经济发达、乳品消费市场发展迅速的华南和华东地区，但是苦于没有一家适合长途运输的中国包装供应商。
在利乐的帮助下，伊利的奶产品从呼和浩特运出，并保存完好，在全国迅速打开局面。短短几年，伊利从区域性的企业成长为全国性的企业，成长为中国最大的乳品企业。自1997年伊利向利乐购买第一台灌装机，截至2002年底，利乐已经为伊利提供了61条生产线。
在迅速发展的过程中，伊利最大的感受是和这家供应商结成了战略合作伙伴关系，伊利获得这家跨国公司提供的大量帮助，从原材料改进，再到经营管理思想的输入，利乐为伊利培养了大批的经营人员，极大地改善了伊利的整体实力。
而伊利获得大发展的同时，利乐也从这家伙伴处获得了大量的好处。仅2001年，伊利就生产了采用利乐包装的约20万吨超高温处理奶。上市公司伊利股份在其公告中公布销售总成本中有40%是包装。可以看到利乐从中获得的巨大利润。