彼得•德鲁克曾经说过，21世纪最重要的一个管理命题就是对“知识型员工的管理”。不过，德鲁克老先生强调的主要还是“上对下”的管理，即：老板怎么管理“知识型员工”。
但是，在现实生活中，我们却发现，随着知识（相对于土地、资本等要素）在价值创造中起到越来越重要的作用，有越来越多的大学教授、专利所有者、海归博士等等一批批技术专家，通过自主创业或者是被上级任命的方式走上了重要的管理岗位，甚至做了一家公司的老板。于是，就自然而然地出现了一个问题：谁来管理这些“知识型的老板”？或者考虑到更为现实的状况（即：由于他们已经是老板了，在自己管辖的王国里往往可以乾纲独断，而且往往又是技术上的权威和大拿，是企业的核心竞争力，具有无可辩驳的权威，他们上边通常没有更高的上级或权威了），我们对这个问题进行一下更准确地界定，那就是：这些“知识型的老板”甚至很多都是“高知型老板”如何进行有效地“自我管理”？
由于工作的关系，我会经常接触到一些“教授企业家”或“权威企业家”。在与他们的交往中，我发现，他们如果想做好一个好的总经理或者企业老板，至少需要具备两个基本的条件：一个是要树立“自我克制”和“自我管理”的自觉意识；一个是要学会对细节和不完美的合理宽容。
下面网友的这个求助案例就是一个典型的现实写照，值得我们每一个“知识型的老板”或“高知型老板”深刻反思。
求助：经理人该如何对技术型老总进行向上管理？
最近我们新任了一位技术出身的老总，在这之前从事的大多数是技术和其管理工作。从以往经验来看，其最看重的是目标和结果。而在对下属的管理或者对下属的激励方面从一开始个人就觉得有欠缺。特别是对各部门经理的报告，肯定的非常少，多以指责、批评或者工作指示发言，令到各经理们痛苦不堪。（我们企业在目前中国集团各公司中，各方面基本上都走在前面的。）
新任老总特别关心生产、技术、质量，对人力资源、行政、对外等方面缺乏关心。
经理们坐在一起，时不时都会讨论这位老总和前任老总，结论基本上是前任老总不管在宏观管理上，还是在指导教育上，或者工作教导上都非常优秀。前任老总基本上是抓关键指标，也懂得人力资源和对外关系的重要性，可现任老总是很多鸡毛蒜皮的事都要管，都要指责。
为了解救各经理们的痛苦，为了企业可持续发展，在此请教各位大师，经理们该如何做好对上管理？
从现实观察来看，技术型/专家型的上司一般具有以下特点：
1. 技术型/专家型的上司通常都特别关注细节、追求完美、讲究精益求精。因而也就缺乏对他自己眼中的所谓“低级错误”的宽容和谅解。他会不由自主地用自己的水平来衡量他的下属，总觉得对方幼稚、不成熟、不可靠，于是导致两个典型的后果：一方面，由于不放心，很多小事他自己要亲力亲为；另一方面，由于过于追求完美，让下属觉得他总是“吹毛求疵”，而且，更为严重的情况是导致下属工作时畏首畏脚，生怕动辄得咎。如果真的出现了后一种情况，别说指望下属创新了，能指望他主动承担责任就已经谢天谢地了。
2. 技术型/专家型的上司由于是本领域的权威，所以通常都高度自信（当然，他对自己所在的专业领域有无可辩驳的自信资本）；而高度的自信往往带来过强的自我意识；过强的自我意识，又往往让他更容易过分坚持自我，自觉不自觉地做出否定和贬低别人的行为和举措。于是，别人在他那里总是得不到肯定，总是自信心和自尊心受到打击，最后就像“皮格玛丽翁”效应中观察到的那样，员工越来越没有工作的激情、自信，而且工作越来越难以让老板满意，最后陷入一个越来越差的恶性循环。
3. 坦率地说，一般而言，能够在某个领域做到技术权威的人，通常智商很高，但情商却往往一般。其实这个倒并不奇怪。因为，如果你没有对技术、对“事”、对学术/专业问题本身大量的、专注地投入，就不可能把专业或技术搞透。而当你把时间大量的用在对事的关注时，你对人的关注自然就不会多。而情商恰恰要求的是具备理解别人的情感并且有效管理和别人进行关系互动的能力。如果我们打个比方，企业运营和技术研发最大的区别在于：技术研发很可能是一个人的演出；而企业运营则是整个团队的共同表演。因此，我们的“知识型的老板”或“高知型老板”要想做一名优秀的老板的话，就需要学会懂得理解他人、懂得换为思考、懂得克制自己追求完美的冲动、懂得宽容和谅解那些不完美的东西、懂得给人进步的时间、机会和喘息的空间。
4. 技术型/专家型的上司还有一个典型的特点就是思考问题的思维想对单一，典型的表现就是“把一切事情智力化/技术化”。他们通常就是管理学上描述的那种“高工作、低关系”的管理者。在他们眼中，似乎只要技术的问题解决了，一切问题都好办。但事实上，企业作为一个价值创造的系统，需要各个直线部门和职能部门的有机协调和协同运作才能真正有效地完成企业的目标和使命。因此，我们的“知识型的老板”或“高知型老板”要想做一名优秀的老板的话，就需要学会跨越“把一切事情智力化/技术化”的障碍。用一颗敬畏的心、一颗求知的心去了解什么是管理（管理也是一门专业，也学要学习、训练、反复实践才能真正掌握和运用娴熟）、了解和掌握管理的原则/任务/工具/技能、了解企业各项职能的核心价值和运作规律、了解怎样有效地使它们协同起来、了解如何构建和推动企业的运营管控体系，从而促进企业目标的实现。
至于对那位网友的困惑，我觉得应该这样去看这个问题：
1. 从深层次来讲，出现这种情况，首先要检讨的是他们老板的上级或者是集团的人事部门。他们在任命一个只懂专业不懂管理的人来做管理时，既没有对他进行必要的“岗前培训”，有没有在班子的搭建中，找一个能和这个“技术权威老板”有效互补的班子成员。毕竟，管理是一门专业。技术上的“大拿”很可能是管理的门外汉。如果一定要任命他，就要对他做专门的管理培训和训练。如果无法培训和训练，那就要在班子建设中补足他的“短板”。管理的追求不就是让每一个人的弱点不妨碍他的潜力和优势的充分发挥吗？因此，我的第一个建议是：把这些事情通过恰当的渠道和恰当的方式反应给集团，或者是反应给老板的老板。记住：别只反应问题，还要相应提出改进建议（希望本文的分析能为你的改进建议提供帮助）。
2. 通过适当的人、用适当的方式唤醒这个老板的“自我觉醒”。让他认识到自己的问题和不足，建立起“自我管理”和“自我改进”的自觉意识；并努力地、有意识地管理和克制“权威性老板”天生的管理不足。
3. 就这位网友个人来说，如果前两步一时不能实现（估计一时也不能实现），那么最好的办法就是“投其所好”。比如，技术型的上司一般关注细节、追求完美、讲究精益求精，那你就尽量做好他关注的这些东西，至少不要让同样的错误再犯（因为，这是技术权威型老板最可能“零容忍”的东西）。尽管这第三个建议只能治标，但是也算聊胜于无吧。
时任清华经管学院院长的朱镕基总理曾经把2000年（记得好像是）定位中国的“管理年”，同时寄语管院的MBA（未来的企业管理者）们：“如果你们每个人搞好一个企业，中国的经济就有希望了。”总理的嘱托言犹在耳，他对管理的重视值得我们每一个管理者，包括“知识型的老板”或“高知型老板”们铭记在心，并不断努力。
【致力于通过管理帮助企业获得竞争优势】
【致力于通过管理帮助个人成就美好生活】