美的机制主要是在上世纪80年代开始逐步形成的，并可划分为以下三个阶段。

第一阶段为乡镇企业运作阶段。在此阶段美的形成了比较灵活的市场运作体系，形成的时间大约为上世纪八十年代。

第二阶段为具有美的特色的规范化阶段。在该阶段，美的集团经历了三个明显的变化，并奠定了美的管理机制的坚实基础，一是通过股份制改造建立现代企业制度，二是技术创新模式的建立，三是事业部制管理模式。该阶段大约为上世纪九十年代。

第三阶段为美的管理机制的提升阶段。在该阶段主要体现为美的集团实施MBO，彻底改变了体制问题，并走上了职业经理人治理的道路。该阶段的时间大约是从2000年开始至今。

经营者是企业管理机制的决定力量，美的集团管理机制的形成同样如此。以何享健为首的经营者集体的卓越经营意识与管理才能造就了美的机制，或者，可以直接地说，何享健缔造了美的，缔造了美的机制。

没有何享健，也就没有美的，更不存在美的机制。何享健是一名非常优秀的企业家，从他的管理个性层面分析，他具有以下特点：强烈的危机感与市场意识，能够对经营环境变化作出非常敏锐的反应；非常务实、灵活，他强烈反对不切实际的想法，反对没有根据的空想；他处事冷静、坚毅、果断，对阻碍企业发展的人与事能够进行清晰的判断与坚决的处治；他具有高度的自我变革意识与创新精神，很善于自我否定并勇于创新。例如1997年的事业部制改革、2002年进行的“管理结构调整、经营结构调整、市场结构的调整、区域结构的调整”四个战略性调整，就是其自我变革与创新的具体表现。

三、解读美的机制

（一）美的机制的内涵

美的集团管理机制的内涵，可以理解为，是指以市场为导向，以适应外部市场竞争为基本指针，在美的内部所形成的资源整合及运行机制，其深刻内涵可以用“开放，和谐，务实，创新”来概括，实际上这也是美的集团的企业精神。例如，务实精神体现为美的集团的不事张扬、不浮夸、不冒进、踏踏实实，追求稳健发展的经营思想与作风；创新精神更是美的机制的根本，何享健认为要保持机制的灵活，就要永远创新、不守旧，敢于自我否定，善于自我突破。创新精神是企业家精神的一个基本面，这一点非常突出地体现在以何享健为首的美的领导层上。美的集团的每一次跳跃性发展都是美的主动自我变革的结果。

（二）美的机制精要

美的集团作为中国家电行业的超大型企业集团，在管理水平上已经远远地走在了很多企业的前面。美的机制的内涵是很丰富的，同样，其所表现出来的内容也是多方面的，从战略管理、市场营销管理、财务管理，到人才激励、创新管理等都有自己非常鲜明的运作模式。从外延表现而言，笔者研究认为，美的集团管理机制最主要的，也是对美的集团的发展起着关键性影响的，是它的治理机制、用人机制、激励与约束机制、技术创新机制等方面。治理机制重点在于其内部决策模式的合理、有效性，人才激励机制则重点在于其广泛吸纳人才、大胆使用干部及配之以合适的激励体系，而技术创新机制则在于其所走的“引进、消化、吸引、提高”的技术发展模式。因此，笔者本着“去粗存精”的原则，在下面对该内容进行介绍。

1、治理机制

美的的治理机制主要体现在其内部的分权模式与决策程序的规范化上。

分权模式。美的集团的内部治理模式中，最主要地体现在企业内部的有效集权与分权上，其分权模式主要内容表现在以下的决策层次：

（1）股东大会，作为美的集团的最高权力机构通过股东大会对公司重大问题进行投票表决；

（2）董事会，作为股东大会授权的企业最高决策机构，行使公司重大决策权力；

（3）各二级集团、事业部、子公司经营管理委员，根据授权开展具体的经营管理活动，对经营结果负责。

美的集团内部规范的集权与分权运作模式非常成功，堪称中国企业的经典。美的集团在与事业部之间的治理关系上可以用12个字来概括，也就是“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，其具体内容可归纳为：

一个结合：责权利相统一的集权与分权相结合。各事业部作为利润中心，集团本部作为决策、资本运营、资金财务管理、人力资源管理、品牌经营等监督控制中心，责任与权力在此基础上进行划分，多大的责任就给多大的权力。

十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。放权的重点之一是人事和分配权，各事业部第一责任人可以自行组阁，自行决定事业部内的工资分配方案。

四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。

美的集团内部建立强有力的预算体系，年度预算、季度预算、月度预算严格开展。在预算的基础上，制定严格的目标考核奖惩办法，集团与各经营单位签订1-3年的经营目标责任书，以法律契约的形式明确规定集团与各经营单位的权力、义务、责任，使之成为各经营单位的奋斗目标。集团内部还建立了强有力的监控体系。通过建立二级审计制度（集团设立审计部，事业部设立审计科或专职审计员）强化经济活动的审计监督。

七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。

规范的决策行为。美的集团规范的决策，首先体现在发展决策思路上。美的坚持走“在专业化基础上，围绕企业核心能力、核心技术，实行相关多元化”的道路，不冒然进入自己不熟悉的产业或领域。对外扩张效益为先，不冒进、不跟风，稳健发展，上一个项目就要成功一个项目，循序渐进、脚踏实地——“要么不做，要做就要做得最好”，“赚自己有把握赚的钱”。

美的集团规范的决策，其次还体现在清晰的投资决策标准上。美的集团的投资决策标准有三个基本点：一是是否有技术、人才上的优势，进入一个新产品领域一定要有领先于同行的技术优势；二是是否有市场前景，市场潜力如何；三是是否做到专业化，不做则已，要做就必须在规模、品质技术、品种等方面做到行业前三名。

美的集团规范的决策，还体现在它的决策程序上。美的集团建立了一套比较科学、合理的决策程序，公司在董事局下设立了战略委员会、投资发展委员会、科学技术委员会、信息技术委员会、人力资源委员会、审计委员会等多个专业委员会。各专业委员会在相关职能部门的配合下，对企业的各项重大决策提出专业意见和科学的论证，为董事局提供决策依据。

在规范的决策制度下，多年来美的集团决策没有出现过重大失误，投资项目完成一个成功一个。1998年美的集团投资3450万元，收购安徽芜湖光华集团属下丽光空调60%的控股权，在芜湖建立空调生产和销售基地，实现了当年成立、当年投产、当年收益的良好效果。截至2003年6月24日，美的集团已经在芜湖基地生产了300万台空调，取得了巨大的收益。

2、人才机制

用人机制。美的集团坚持以人为本的管理理念，把人才资源视作企业的第一资源、企业最宝贵的财富。把这一理念贯彻到具体管理活动中，就是奉行“人才开放、岗位开放、机会开放”的政策。何享健 “宁可放弃百万利润的生意，也不愿放弃一个对企业发展有用的人才”的著名言论，是美的的人才观念最直接的体现。

在人才引进上，美的集团彻底打破“地缘、亲缘、血缘”的“乡土”观念，不拘一格广纳人才。美的的人才来自全国乃至世界各地，在公司管理层中90%为外地籍干部。

在人才使用上，美的集团一贯坚持“赛马”的竞争淘汰机制，构建一个“英雄不问出处，只论工作能力”的人才“赛马场”。通过“公开、公平、公正”的竞争，一大批来自全国各地、德才兼备的管理与专业人才脱颖而出，一些年轻有为的高学历人才被破格晋升，委以重任。例如，方洪波30岁就被提拔到主管年销售30亿的空调事业部副总经理岗位，现在已是美的集团常务董事、副总裁、空调事业本部总经理。

在人才培养、储备上，美的制度了系统的人力资源培训计划，有意识地培养干部队伍。例如，美的通过建立毕业生培训制度、后备干部培训制度，培养具有现代领导技能的后备人才。

职业经理人制度。美的集团拥有一大批优秀的职业经理人，正是这一批职业经理人，在何享健的整体操盘下，成为美的集团发展历程中的中坚力量。

培养适合企业发展需要的职业经理人是美的集团用人机制的重要内容，美的集团正逐步走向由职业经理人负责经营管理的治理道路，在这一方面，美的集团已经领先于国内其它企业。例如，张河川先生，从2000年接手美的集团股份公司总裁职务后，股份公司仍然朝着有序的方向发展，而张河川并不拥有美的的股份，他努力地经营这么一个大企业，靠的是一个职业经理人的职业精神。而前面提到的方洪波，他的成长经历非常典型地展现了美的培养职业经理人的精彩历程。

美的集团CEO何享健在接受《羊城晚报》记者采访时说道，MBO的实施给美的带来的最大好处将是一大批职业经理人崛起，这样一个团队的形成是美的最大的财富，也是美的今后决胜市场的最大法宝。

3、激励与约束机制

美的集团把激励与约束看作是企业经营的一把双刃剑，通过不断创新的有效激励与约束机制来引发企业发展的内在动力。

（1）目标激励

美的集团的激励机制首先体现在目标激励，即目标责任考核上。美的集团通过非常完整的目标责任考核来实现企业的整体激励，这主要体现在集团与事业部、子公司的目标责任考核上。每一年，集团与各事业部（子公司）签订目标考核责任制，总部通过目标责任制对各事业部管理委员会进行目标考核，目标责任制中不仅规定了目标期内的经营指针例如销售额、利润、存货水平等，还规定了相应目标下的奖惩措施。目标的制订与分解在市场调研与分析基础上，通过严格的预算程序进行。美的集团的目标激励体系如下图：

美的集团绩效挂钩的薪酬激励有一个鲜明的特色，即承认关键人物的关键作用，在薪资分配上采取重点倾斜政策，也就是向中高层干部、技术骨干倾斜。这些人的收入与一般管理人员拉开较大的差距，而与生产工人的差距则更大。这样的分配制度很好地体现了知识及能力的作用，体现关键人力资源的作用。

（2）体系约束