变革•偕行•共赢：稳中求变谋发展——访东药集团董事长刘震
文/桑迪 吴洋洋
这一刻，标志着东药集团历史上规模最大的一次变革尘埃落定。
这一刻，刘震等待了四个年头。
变 革
在东药的历史上，变革，从未停止过。
1946年，东北制药总厂（东药集团前身）诞生在沈阳这一片热土上。六十年来，东药集团一直致力于民族医药事业的发展，从解放战争到改革开放、国企改革、市场经济，再到目前国内医药产业的急剧变化，东药集团面临过无数次的挑战。也无数次地坚持与时俱进、积极应对，一度成为“浴火重生”的典范。
巧借力，棘手问题变机遇
2006年，刘震接任东药集团董事长。
而此时，在经历了几十年的风风雨雨后，这个有着悠久历史、背负着几代人希望的大型国企，又一次面临历史的重大考验——东药集团经济运行陷入低谷。
刘震上任，可谓临危受命。如何让东药集团走出经济困境，转亏为赢，成为上任伊始的刘震要带领大家解决的首要问题。
2006年，正值国家十一五计划实施元年，振兴东北老工业基地被作为重点工作在十一五纲要中提出。沈阳市继而出台老工业基地整体搬迁改造的城市规划方案。作为东北最大的制药企业，东药集团成为该项变迁改造行动中的重量级成员。
经济动荡，又面临搬迁，两项棘手问题同时摆在了刘震面前。
混乱局面下，刘震带领大家对东药集团的现状做了一次清算: 1993年,东北制药总厂积极响应政府政策，参与了沈阳市首批试点的股份制企业改造，成立了东药集团。那次改造为东药集团带来了全新的活力。但是股份制改造之后，东药集团旗下各成员厂之间仍然是独立核算，各自为战，常常出现资源浪费，企业内部恶性竞争的局面，而企业的集团优势则完全没有发挥出来，整体利益受到不小的损伤。在此情况下，东药集团要想走出经济低谷，必须将这些散乱的资源和力量整合起来，进行一次自上而下的整体变革。
对企业现状有了透彻的分析和认识，大家忽然意识到，其实整体搬迁正是集团机构改革的一次机遇。
经过多番考察和探讨，2006年8月，东药集团董事局正式提出了新的战略方案：以搬迁作为契机，整合现有资源，转变生产重心和营销方式，用5年的时间“打造百亿集团，再创一个新东药”。
做大制剂，做精原料
立足50年不落后的标准，东药集团对整体搬迁改造进行了总体布局。而其中非常重要的一项变革就是生产格局的调整。
2009年，以制剂公司搬迁为契机，东药集团将沈阳第一制药厂、东北制药总厂制剂公司和沈阳施德药业有限公司整合，组建成为一个新的制剂厂。新制剂厂一期工程建设8个制剂生产车间，设有粉针剂、大容量注射剂、小容量注射剂、片剂、丸剂、胶囊剂、口服溶液等近40条生产线，可生产15种剂型，近400个品种，年设计生产能力超过100亿支（片、瓶、粒、丸）。
新制剂厂的建立，结束了集团各分厂各自为战的混乱局面，使得生产有了统一的标准和渠道，企业生产能力得到大幅度提升。
但是实际上，东药集团一直以来的主导产品其实是原料药，而非大制剂。在原料药生产上，东药集团具备强大的生产能力，企业技术装备先进，产品的各项经济技术指标均处于国内、国际先进水平。而且在金融危机导致大宗原料药国际需求下降、价格走低的时候，东药集团原料药的出口业绩却还能一路走高。
那么，是什么原因让这个在国内地位显赫的原料药生产企业开始调整生产重心？
“虽然直到今年国家才正式出台了新医改的各项政策，但是国家建设基本药物制度的决心很早就有了，与其等到政策全出台后再做应急反应，不如提早为其做准备”刘震坦言，“东药集团一直都非常关注医药市场的国内国际趋势，也非常关注国家在医药行业的各种政策和发展方向。这是东药集团几十年来不断变革练就出来的本领，就是对环境有慧眼，积极反应，而且要勇于变。”
2009年，新医改政策出台，国内医药市场扩容，竞争格局发生巨大变化，行业大洗牌也成为必然趋势。这一切都跟刘震最初的判断没有太大出入。
兼顾长远和生存现实，东药集团规划以发挥现有核心竞争力为主，做精原料药，同时向下游产品延伸，增加制剂产品和高附加值新产品的比重，建设制剂厂区和原料药厂区两个生产基地，以此加速产业升级。这就是后来为东药集团带来巨大收益的“做大制剂，做精原料”的“大制剂战略”。
大制剂战略的实施，拉开了东药集团产品结构变革的序幕,也创造了东药集团历史上前所未有的生产经营良性运行态势。2006年还徘徊于经济低谷的东药集团开始在2007年上半年实现销售迅猛上涨。
偕 行
“我们的战略一定要立足于中期和长期，不能只看眼前，也不能只看局部，各方携手才能赢未来。”这是刘震上任后经常说起的话。
打通产业链，携手共建新东药
大制剂战略的实施为东药集团带来了新一轮的腾飞，但是与此同时，经常深入客户沟通情况的刘震明白，东药集团的改革还不够彻底。
每一个新战略的实施都是个系统工程，需要有科学性、前瞻性、可行性。在大制剂战略下，营销战略也应随之调整，只有形成以营销战略规划、组织平台构建和营销模式升级为核心的系统解决方案，将现有的七家销售部门整合为一，建立统一营销管理体系，才能将企业的整体营销力量凝聚并发挥出来。
与时俱进，与势同行。为配合集团生产重心的转移，东药集团筹划成立专门的销售公司，对东药集团的产品进行统一销售。
新销售公司由东药集团旗下东北制药总厂（制剂销售总公司、克达事业部、新特药部、经销公司、抗艾药品部）、沈阳第一制药厂、沈阳施德药业有限公司七家制剂销售部门整合而成。顺应市场需求，新销售公司打破了原来的条块运作，重新整合7个公司资源，进行扁平化管理。新销售公司设立了第一事业部、第二事业部、医院事业部、OTC指导线、特药指导线、区县指导线、商务指导线等，充分发挥各项职能的专业化作用。
在集团的规划下，新销售公司通过整合产品资源、队伍资源、渠道资源和市场资源，实施组织变革与管理改进，全新打造营销组织体系、营销管理体系和人力资源体系。新公司还实行商务、推广分线管理，推进终端建设，与广大经销商共建、共享终端，实现终端制胜。另外，建设专业化营销支持系统，专业策划、加大投入、重点突破，进一步合理配置市场资源等一系列具体措施，坚定“整合、专业、科学”的变革方向，实现快速、可持续发展。
经过一系列的变革，东药集团逐渐形成了由“一个战略财务管理中心、两个生产中心（制剂和原料药），两个营销中心（制剂和原料药）、一个研发技术中心和一个医药商业中心”的“12211”全新架构。打通了从研发到生产、从营销到销售的大产业链，原本各自为政的散乱局面彻底成为历史，携手同行、共建、共享、共赢的新时代正在走来。
工商联合，彰显协作智慧
成立六十年来，东药集团一直与时俱进、积极应对，保持了平稳的发展。尤其近几年，东药集团的行业地位不断提高，综合实力在业内得到广泛公认。
“我们所取得的业绩与经销商的高效合作分不开”刘震表示，“经销商们处于医药市场的前线，我们之所以能走在国企医药体制改革的前列，迅速地认清市场并进行自我革新，很大程度上也是从我们的经销商那里获得的智慧。”
就拿前不久东药集团的营销体制改革来说，刘震就曾经接触过一位跟东药总厂（东北制药总厂）和一药（沈阳第一制药厂）打过多年交道的老客户，这个老客户抱怨：“我代理了你们很多个品种，但是你们的制剂营销各自为政，东北制药集团、总厂、一药的关系真让人搞不清楚。”
经销商的意见提醒了刘震，也带动了东药集团史上一次最大规模的营销变革。
与此同时，2009年，东药集团制剂厂区正式投入生产后，刘震也邀请了几百位经销商到生产厂区参观。东药集团的魄力和决心，给经销商们留下了深刻印象。
江西赣州医药有限公司总经理卢致辉在参观制剂公司时，不住地用家乡话说：“东北制药好过劲！”而此时他才刚刚和东药集团开展合作，成为整肠生品种的代理经销商，此次参观让他对东药集团有了深入和全面的了解。卢致辉说，“东药集团制剂厂区技术水平很高，整肠生生产线更是一流。最令我感动的是，东药人非常热情，从参观接待中能看得出他们对企业的热爱，对工作的热爱。有东药这样的优秀团队、深厚文化和先进厂区，我对继续合作充满希望和期待。”
经销商不仅是企业的药品代理商，更是企业的战略伙伴。这是东药集团始终坚守的理念。
共 赢
从2006年到2009年，在刘震的带领下，东药集团的经营规模翻了一番，销售额从37亿元增加到75亿元，年增长速度达到20%以上。国际国内市场得到前所未有的开拓，职工福利大大改善，经营业绩和发展潜力也得到投资者的高度认可，股票市场上，东北制药的股票市值提升到2006年的九倍。
如今，东药集团正以变革、转型的崭新姿态与全国经销商们缔造更紧密、更广泛的合作空间。
“三年来，东药集团在几个不同领域都做了积极努力，并获得了较好的发展。‘十二五’期间，我们的目标是要建设一个国际化东药、创新型东药、大品牌东药、和谐型东药。未来的东药集团，将会持续倡导基于社会价值、客户价值和员工价值的发展理念。坚持科学发展，不断成长壮大，贡献更多的税收和就业；坚持与各位合作伙伴的利益和谐，与大家偕行共赢。”对经历了科学化、系统化改革之后的新东药的未来，刘震充满信心。