照明企业营销管理咨询案例：深圳翰方照明营销培训服务案例
前言：管理咨询公司很多，请过外脑的照明企业也很多，为什么很多企业请了外脑却又最终弃之不用？其中有个很简单的道理，深圳翰方称之为：企业要棉袄而管理咨询公司给的却是棉纱！
出现这种错位的原因，在于很多管理咨询公司认为提供给企业的就是框架性的方案，做到这一步就完成了自己的使命。其实，企业真正需要的，还是深圳翰方称之为“保姆式”的服务。
目前，深圳翰方就正在为一家企业做着这种“保姆式”服务。深圳翰方的理解，管理咨询公司就要为企业提供以销售业绩和利润总额同步增长的实效服务，而不是给企业一堆框架性的文案让企业去自行消化。深圳翰方和一些企业主座谈时笑言，如其花钱请咨询公司给企业出一堆框架性方案，不如请多几个文员去网上下载…
深圳翰方就以目前服务的客户的实际需求为例，以本文来说明照明企业的营销之路应该如何定位。
该企业目前遇到的问题是需要扩张规模，那么应该如何扩张？更重要的是如何低成本扩张？
深圳翰方指出，寻找市场机会有两种方式：找空白市场或者找市场空白。但是空白市场的问题在于没有市场容量、经济不够活跃、没有消费意识。而市场空白的机会则现实存在，那就是其他厂商在营销策划和推广方面存在的缝隙和漏洞。关键：怎样找到别人的“缝隙和漏洞”？
深圳翰方指出：行业中虽然有强势品牌，但行业整体非常混乱，绝大多数厂家在营销支持和服务支持方面没有形成规范的体系。行业现状是产品同质化、营销模式同质化和服务模式同质化。如何破解同质化呢？邓煜先生一针见血地指出：战略先行。
所谓战略，就是对经营行为的长期谋划；即可持续的方案。
最有名的竞争战略是植田T理论，它的基本原理是：利用两个事物间相差悬殊性，借助其中一个事物的影响力来提升另一个事物的影响力，来实现自己的目标。换句话说，行业中的弱势厂商可以用挑战者的身份，向主要竞争对手即本行业的领先者集团挑战，来提升品牌知名度，提高产品的知名度，扩大市场份额。
竞争离不开具体的产品及研发支持，对于研发能力不强、资金实力不足的弱势企业，应使产品的功能简化、质量适中；并尽量采用自有外观设计并突出造型感和设计感；最为核心的是产品品质必须非常稳定。
而营销策略的核心，应该迅速转向经营品牌并以此来获取差异化，避开产品层面的低层次竞争。深圳翰方指出：在一个完全竞争的市场中建立竞争优势的快速途径就是以“营销品牌”来获得消费者认知。而在分销渠道获取下游代理商的唯一途径就是以品牌来获得认知的较量，而非产品之争。
进一步说，营销策略的核心在于：区域深耕，细分市场区域，逐个做强区域市场；重新规划客户标准和能力模型；提升产品和服务的附加值，稳定现有客户的同时开发新客户；强化对客户的管理，按照事业部发展规划来逐步提升客户的整体营销能力。
而具体到分销策略，就是要研究、细分国内市场，集中优势资源，击穿局部市场。以下市场形态是深圳翰方带领该企业的市场部门进行研究的重点：
单中心市场：深圳、广州、上海、北京、陕西、四川等
双中心市场：山东
多中心市场：浙江、苏南
复杂型市场：南京－安徽－苏北
针对该企业而言，分销区域的制高点是商战中的必争之地，深圳翰方带领该企业的市场部门，划定了以市场容量及经济状况做出不同营销区域划分如下：
华南一区
一类城市：广东粤东（含惠州河源汕头）、深圳、南昌、东莞；
二类城市：揭阳、梅州、潮州；
华南二区
一类城市：广州、中山、顺德、海南、广西南宁、珠海；
二类城市：韶关、清远、肇庆、阳江、茂名、湛江、阳江、北海、玉林、柳州、赣州、九江；
华中区域
一类城市：湖南长沙、湖北武汉、郑州、陕西西安、新疆乌鲁木齐；
二类城市：株洲、湘潭、常德、宜昌、襄樊、荆州、洛阳、开封、平顶山、汉中、宝鸡、兰州；
西南区域
一类城市：四川成都、重庆、云南昆明；
二类城市：南充、绵阳、攀枝花、遵义、贵阳；
华东区域
一类城市：上海、苏州、杭州（含嘉兴湖州）、义乌、温州、宁波、安徽合肥、江苏南京、南通；
二类城市：无锡、常州、镇江、江阴、张家港、常熟、太仓、淮安、盐城、扬州、金华、台州、芜湖；
北方区域
一类城市：北京、天津、沈阳、长春、哈尔滨、大连、济南、青岛；
二类城市：张家口、大同、太原、呼和浩特、包头、鄂尔多斯、东营、潍坊、烟台、威海、日照、济宁。
接下来，市场部门列出了品牌运营的具体步骤为
1客户分类
一类：同时具备工程能力与零售能力（含分销能力）
二类：具备较强的工程能力
三类：具备较强的零售能力（含分销能力）
以上分类中再根据销售情况进行分类，为避免数据过于庞杂，分ABC三类即可。
2树立品牌形象，突出产品形象，以鲜明的外观设计，领先的功能设计，适中的质量，塑造差异化的产品及品牌形象；
3对销售网络进行巩固和建设；
4采用攻击性的价格策略；
5进行营销整合传播，迅速打响产品的知名度；
6以渠道促销为核心，以精细规划营销区域、对各个营销区域进行深耕为主要分销方式，提高产品在市场上的渗透率；
7强化对代理商体系的管理，提升对代理商的掌控力；
深圳翰方指出：此时，为了配合整体营销作战，营销部对销售目标的分解必须细化为
1－1销售目标按客户进行分解并细分至月度、季度；
1－2销售目标按产品品种进行分解；
1－3其他销售目标的分解：对各个地级城市代理商在二级网点建设数量、工程商合作开发数量等指标进行分解，作为对各个地级城市代理商进行辅助考核的依据。
同时，销售过程的管理也必须细化至数据层面：
2－1目标达成原因（未达成原因）
2－2畅销产品的编号、数量和金额；畅销的原因
2－3销路不佳的产品编号、数量和金额；销路不佳的原因
2－4新产品推广情况
2－5市场/代理商/竞争厂商的重要动态
2－6新开发二级客户数（包括合作的工程商）/二级客户的销售情况
2－7客户反映的意见（包括产品、公司政策等）
2－8分析各代理商各规格产品的销售结构；分销、工程与零售的销售结构
2－9价格政策执行情况
针对很多企业对业务人员的管理不得要领，尤其忽视了对“业务可持续性”的设计这一问题，深圳翰方指出，作战离不开地面部队，对业务团队的管理也必须细化：
为该企业设置的对业务员考核的指标包括：
3－1销售目标完成情况
3－2品种计划完成情况及总成交金额
3－3代理商及其分销商（合作工程商）开发指标完成情况
3－1销售目标完成情况
3－2品种计划完成情况及总成交金额
3－3代理商及其分销商（合作工程商）开发指标完成情况
3－4应收款控制情况
3－4行业动态及竞争情况的信息收集
对外贸业务员考核的指标包括：
4－1老客户稳定率
4－2新客户开发数量
4－3品种计划完成情况及总成交金额
4－4行业动态及竞争情况的信息收集
经过前段工作的运行，该企业目前士气旺盛、市场操作也呈良性。在后续文章中，我们将在不泄露企业商业机密的前提下，给出一些更为具体的资料，如招商文案、利益链设计、经销协议范本、内部人员培训讲义、经销商业务操作手册等，供业内企业和相关的管理咨询公司借鉴、探讨。