第四节  美日两种管理模式比较

一、核心竞争力与破产浪潮

综上所述，随着企业规模的增长，信任、默契、忠诚、团队精神日益成为大企业中上层的核心力量，而制度、契约、自由、个人主义只能活跃在大企业的中下层。

这就马上出现一个结论：哪一个社会的信任资源更充沛，哪一个社会的企业就将能更迅速地壮大。IBM固然可以提倡企业文化，但是，社会的普遍价值观却是自由主义的汪洋大海。松下提倡企业文化，和日本社会爱国、忠诚的主流价值观是天然一致。因此，可以预料，日本将崛起一批有竞争力的大企业。

但是，到20世纪70年代，情况发生了很大的变化。事实也基本如此。日本产品源源不断地涌入美国超市的货架，美国许多行业的大企业在日本企业的进攻面前败退下来，束手无策，甚至连美国最骄傲的汽车工业都抵挡不住日本的冲击。1980年时，日本的国民生产总值已经在世界上居第三位。“它的摩托车工业使美国黯然失色，汽车产量超过了西德和美国，从西德和瑞士手中夺取了手表、照相机和光学仪器的领先地位，并战胜了美国历史上一向占优势的炼钢、造船、钢琴、拉链、照相机和电子消费品等工业。”更加令人惊奇的是，日本国土狭小，资源贫乏，工资还略高于美国。也就是说，日本企业需要付出世界上最高的资源成本，却能够制造出世界最低价格、最优质量的产品。[1]这对于一向骄傲的美国企业界来说，几乎是不可思议的事情。美国人先是不肯承认，然后是无可奈何，低头认输。

从19世纪末叶以来，美国企业界和管理学界就变得很高傲，认为自己是管理制度和经验的发源地，有资格教训别国。随着日本企业的崛起，带动了日本管理模式的流行。相应地，则是美国管理模式遭到了颠覆。颠覆浪潮所至，产生了三种现象：美国企业低下高傲的头颅，检讨自身；收缩企业规模，回归核心竞争力；大量美国企业破产。

美国企业管理学界的大腕们纷纷东渡日本，力图揭开日本企业的成功奥秘。这其间，有几本力作轰动美国。一本是威廉·大内的《Z理论》[2]，认为日本企业有两大神器：终身雇佣制和年功序列制，即铁饭碗和大锅饭。为什么这两种东西能够在日本生效呢？因为日本管理模式的核心理念有别于美国。美国企业家普遍持性恶论观点，依靠制度；而日本企业家普遍认为人性是复杂的，既可善，亦可恶，关键在于引导，能够将制度与文化很好地结合起来。一本是哈佛商学院和斯坦福商学院的两位教授写的《日本企业管理艺术》，该书比较了美国的ITT公司和日本松下公司，从各个侧面深刻的反省了美国管理模式。

然而，对美国管理模式打击最沉重的书，是托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼写出了一本薄薄的畅销书《追求卓越——美国杰出企业成功的秘诀》[3]。该书认为，美国的杰出企业恰恰是采用日本管理模式的：

 

“我们每天都听到日本的公司如何如何——他们有特殊的文化，常高唱公司歌、高喊公司的信条。大家都以为美国公司与这无缘，谁能想象美国人会做出这种“部落行为”呢？但是确有美国公司也这么做，旁人很难想象图波威尔公司（销售塑胶餐具）和玛丽凯公司（销售化妆品）的推销员在庆功会上的热烈喧闹。此外在休—帕公司（即惠普公司——引者注），每个部门主管定期邀请全公司同仁来一次啤酒狂欢，既联谊又彼此沟通。我们其中之一早年曾在休—帕公司接受过销售训练，每天早上也要唱歌，热切的程度不输于日本工人。”（该书第2—3页）“我们发觉，并不一定要东渡日本去找些经营范例来攻击美国公司的缺点。有很多美国公司一开始就走对了路线，以与之最息息相关的分子——顾客、员工、股东和社会大众的观点来经营，而且行之有年。我们只是没有注意而已，更没有尝试分析这些公司出于直觉的种种作法，和科学化管理理论（指日本管理模式——引者注）相吻合的程度。”（第4页）

 

此书是麦肯锡公司从1977年起的一项研究计划的产物，其目的是要找出美国的杰出公司，并研究其组织效能，作者主持该计划。作者选择了美国62家优秀的企业，如IBM公司，数字设备公司、惠普公司、卡特皮勒拖拉机公司、三角洲航空公司、麦当劳公司、埃克森石油公司、迪斯尼公司等。发现这些公司有八大特征，即，一、采取行动；二、接近顾客；三、发挥自主性及创业精神；四、通过人来提高生产率；五、建立正确的价值观，积极实行；六、做内行的事；七、组织单纯，人员精干；八、宽严并济。

作者意识到，这八大特征几乎都与强调制度、强调科学、强调专家的美国管理模式相悖。下面逐条解析。

 

原文：采取行动，“先做、再修改、然后再试”（第10页）

解析：这实际上就是在实践中学习，在错误中学习，边干边学。这就不是通过科学分析，万无一失了再干，这就不可避免会交一些学费，有时候学费还会很高昂。然而，边干边学，“交学费”，却是在80年代以来的中国社会被批倒批臭了的。

原文：接近顾客，“从顾客身上学习”（第10页）

解析：说得很好，谁去接近顾客呢？谁去学习呢？当然是最基层、最没有权力、可能技术水平也相对最低的销售人员、技术人员，与公司的管理层相比，这些人拿的薪水显然是最少的，而且也没有什么制度去迫使他们必须向顾客学习。如果这些人能够向顾客学习，并且把意见顺利地反馈到有关部门，加以参考，普通员工必须从领导人身上感受到某种精神力量，使他觉得有义务去收集和反馈信息。然而，尊重这些基层员工的意义，把它们视为创新的源泉，这就意味着广大的“卑贱者最聪明”，少数的专家反而是相对迟钝的。这一点同样是在当今中国被批臭了的。

原文：发挥自主性以及创业精神，“鼓励切实的冒险，支持试着做”，“要有合理的犯错次数”（第10页）。

解析：难道不怕职工故意犯错误吗？难道不会给职工留下钻空子的漏洞吗？堵上漏洞，也是堵上了自主性和创新性；留下漏洞，却可能违背制度化原则，违背性恶论假设，违背美国管理模式的根本。

原文：通过人来提高生产率，“杰出公司认为职工不管职位高低，都是增加质量和产量的泉源。……德克萨斯仪器公司的董事长马克·谢泼德也说：‘每个职工都是创意的泉源，他们有用的不仅是一双手而已。’他的九千个‘人人参与运动’，也就是得克萨斯仪器公司的全面质量管理，对得克萨斯仪器公司提高生产力助益甚多。”（第11页）。

解析：翻译成中国人熟悉的话，这不是“相信群众，依靠群众”吗？这不是对泰勒式的依靠专家和头脑简单、四肢发达的工人的“科学管理”的否定吗？

原文：建立正确的价值观，积极实行，“国际商业机器公司的小托马斯·沃森说：‘一个公司的成功，与它基本哲学的关系比科技、经济资源、组织结构创新、抓住时机来得密切得多’”。（第11页）

解析：熟悉美国管理教科书的人可能会吃惊：什么？沃森是在办企业，还是办教会，还是办政党？沃森是哲学家，还是企业家？然而，这正是问题所在。凡是能够持续健康成长的多事业部的大企业，都懂得基本哲学的重要性，只是在总结经验的时候光是注意组织结构、规章制度、生产、物流等看得到的东西而已。政党、教会和大企业的核心都是由一群人组成的庞大的权力机器，都必须要有基本价值观，即沃森所谓基本哲学的凝聚。失去这种基本价值观，那么这架机器就失去了灵魂，看上去还在运转，甚至还可能因为涂脂抹粉而红光满面，但离死期已经不远了。

原文：做内行的事，“除了少数例外者，杰出公司的产品几乎都是沿着他们熟悉的事业走。”（第11页）

解析：这并不新鲜。中国人的话叫“不熟不做”。为什么不熟不做？因为成功的企业都是复杂的政治、经济、技术、消费和文化生态中的一个生命体。成功的企业和企业家身处这种复杂的生态系统中，对这个生态系统中的各种信号都极其敏感，因而能够逢凶化吉，遇难呈祥。一旦离开这种熟悉的环境，进入到一个不熟悉的行业或地区，就可能化吉为凶，无难而死。然而，这种企业观同样不符合美国的制度化、科学化、专家化的管理模式。在这种模式下，企业如同机器，机器可以搬来搬去，管理模式和经验可以到处复制。相当程度上，中国为什么热衷于学习美国管理模式，就是因为美国模式承诺可学习、可复制。但是，美国人自己说了，他们的优秀企业实际上也是“只做内行的事”。其可复制性只是同一企业的内部作业复制，而不是不同企业间的管理模式复制。

原文：组织单纯，人员精干。“这些大公司没有一家是实行复杂的矩阵组织，有些公司曾采行过，但是又放弃了。……常常可见不到一百个职能部门人员的公司在经营百亿以上的事业。”（第11—12页）

解析：人们通常看到一个个宏伟壮观的、可容纳数千人办公的总部大楼，实际上，这是制度严密、机构众多、官僚腐败、藏污纳垢、效率低下的典型象征。如果一个公司有相当高程度的内聚力，上下级之间能够建立良好的信任关系，那么一百个职能部门人员都可能显得多了。

原文：宽严并济，“杰出公司都是既高度集权也高度分权。他们让工厂和产品发展部门极端自主，但是，他们固执地遵守几项流传久远的价值观。”（第12页）

解析：在性恶论、制度化前提下，集权和分权是一对不可调和的矛盾。权力下放，的确可以增强活力，但也可能失去规模经济、范围经济的优势，甚至使企业资源落到个人腰包里。权力收上来，的确可以有规模经济、范围经济的优势，但却缺乏活力。怎样才能既高度集权也高度分权呢？必须是有一支对企业高度忠诚能干的管理骨干队伍。怎样建立这样一支管理骨干队伍呢？靠制度是不可能的，必须要靠有人格魅力的领导人。

 

托马斯和罗伯特认真地反省他们自身思想中的美式管理理念：“最后，我们感觉惭愧的是，在研究一开始，我们就刻意排除公司领导人的重要性，而希望归结出这些公司与其他公司不同的文化特征。但是结果我们发现每个公司的成功都几乎归功于一个或两个强有力的领导人。大部分公司，例如国际商业机器公司、埃默森电器公司、普罗克特—甘布尔公司、约翰逊—约翰逊公司和达纳公司的价值观和特性，都是由一个特殊的领袖在发展初期就已孕育了。此外，这些杰出公司的领导人更拥有坚定信仰，也是具体实现这些价值观的人，所以才能从创始人一代代传下来。”（第15页）在这里，托马斯和罗伯特终于触及到企业管理的最核心地带了，那是创始人的人格。有了这种特殊的人格，才可以带出一支忠诚能干的管理队伍，才可以实现集权与分权的协调统一，才会有上述八大特征。但是，托马斯他们反省不够的是，一旦企业创始人退职或去世，这种价值观必然会逐渐衰落，直到企业破产。美国企业至今仍然没有一家能够经历两百年之久的考验。在世界范围内，包括日本，能够经受住百年考验的企业也寥寥无几。这才是美国企业制度化管理背后的文化真相，这才是美国企业“法治”背后的“人治”真相。这个真相，古今中外还没有任何一个组织可以逃脱。只有面对这个真相，才能建立真正具有普适性的管理理论。

遗憾的是，仅仅是一些学者停留在尚不深入的理念反思上，仅仅是掀起一阵“美国也还行”的爱国情绪，都不能解决美国企业界的苦恼。即使是这些被托马斯列入杰出企业名单的62家企业，也并不像松下公司那样真正杰出、真正持久。托马斯承认，“我们也不能确定这些公司的价值观、创新能维持多久。通用汽车公司在我们做研究时样样都好，但是最近却麻烦层出不穷。”（第15页）事实上，到七十年代后期，即使没有日本的冲击，在美国管理模式熏陶下的大企业也已经老态龙钟，步履蹒跚了。企业界的应对倒是非常明智的：承认管理能力不足，缩小企业规模，放弃与主业不相干的副业，突出核心竞争能力，回到最熟悉、最擅长的业务中来。这就是韦尔奇的“数一数二”战略的实质。

但是，并不是所有企业都这么明智，都能够收缩战线。相反，相当数量的大企业走上了破产之路，形成了美国二战以后大企业破产的一个高峰。

遗憾的是，就在美国管理模式在理论上遭质疑，在实践中使美国大企业大批破产之际，中国却从80年代起对美国管理模式着了迷。短短十几年后，到90年代后半期，中国的大企业也大批破产或被拍卖，剩下的部分靠着垄断地位勉强维持生计。然而，一旦着迷，死而无怨。至今，美国管理理念仍然一枝独秀。

最近，富兰克林·阿什比描绘了美国人心目中最受欢迎的雇主[4]，可供那些制度迷参考。兹抄录如下：

 

1、传教士般的热情；

2、自豪感、真诚、合作；

3、采取建设性的批评态度；

4、以价值观为基础的思维模式和管理风格；

5、注重创新；

6、榜样的力量是无穷的；

7、高标准、严要求；

8、公平合理的薪酬激励计划；

9、经常庆祝成功；

10、严格遵循的黄金法则：待人如待己。

二、美日典型企业比较

本节的内容主要引自《日本企业管理艺术》。该书对比了美国国际电话电报公司（ITT）与日本松下电器公司的管理方式，从中领会到日本管理艺术的奥秘，是当时分析日本企业管理模式的最深刻的著作，对于校正流行于中国企业界和管理学界的制度万能论思维有着极为重要的启示。

帕斯卡尔等认识到：“这些成功的美国公司常将它们与其他公司不同的最重要经验隐藏起来”，以顺应美国传统的期望（第4页）。“我们美国人对企业管理的经验往往自以为是。其实，它们是浇铸在我们独特的文化铸模中的。我们主张打破这些模型。在这个过程中，我们将从我们熟悉的世界转到一个我们所不熟悉的世界，按着这条道路，我们可能要向某些重要的西方‘真理’提出挑战，并对某些我们的企业管理经验表示怀疑。”（第10页）

那么，究竟美国管理模式和日本管理模式的差别在什么地方呢？

在70年代，美国企业界的管理大师是ITT公司的哈罗德·吉宁。此人的地位相当于现在通用电气公司的杰克·韦尔奇。在美国企业中，“在领导和下属人员之间，以及企业和公众之间仍然存在着相当紧张的关系。对于集体的努力，尤其是对会议以及与外界的交往仍旧持否定的态度。我们仍然尊重那种强硬的、个人主义的和飞扬跋扈的领导方式。……我们的世界已经变了，我们的社会也变了，但是我们企业管理所做的假定却几乎原封未动。”（第9页）吉宁则典型地体现了这种美国企业管理风格：依靠制度，依靠数据，不相信人，强硬，独断。更加重要的是，吉宁使ITT在长达20年时间里不断壮大。吉宁1959年就任ITT总裁时，ITT的业务正处于停滞状态，年销售额仅为7.65亿美元。到1977年，ITT拥有150多家公司，其总营业额超过118亿美元。销售额对资产的比率从1959年的0.82上升到1.14。一句话，吉宁使美国管理模式再创奇迹，被公众称赞为最优秀的公司经理。(第45—46页)

吉宁是怎样管理ITT呢？关键在于寻找可靠的事实。吉宁知道，在一家大企业中，到总裁手里的数据常常是失真的、扭曲的。基于人性自私的假设，每个经理人员都会为了自身利益隐瞒某些事实，放大某些事实，淡化某些事实，经过一层层伪装后，数据可能严重失真。怎样寻找可靠的事实呢？诉诸经理人员的诚实守信？这无疑于“托老鼠管仓”，违背性恶论假设。因此，必须建立多个信息渠道，让这些渠道之间相互竞争，相互制约。

第一信息渠道当然是各子公司的总经理的报告。ITT的子公司都独立核算，相当于是事业部。斯隆通过建立委员会制来削弱事业部制的过度分权倾向，而吉宁则是通过强化直属职能机构，设置参谋机构，构筑第二、第三、第四甚至第五信息渠道。

第二信息渠道是会计部门。各子公司的总会计师（主计长）直接向纽约总部的总会计师（总主计长）报告。总主计长赫布·诺尔茨是一个传奇式的会计师。他能从公司财务管理体系的最高点上，检查存货、应付账款和应收账款的一切动态，找出即将出现的亏损、存货积压和无利可图产品的征兆。一位观察家说：“从真正的意义上说，总主计长是吉宁的第三只眼睛。如果你真的看到主计长办公室是怎样工作的，你就会意识到ITT下属的直线经理人员，好像是在安装有窃听器的房间里生活，有闭路电视盯着你。”（第53页）

第三信息渠道是人事部门。ITT的人事部把工作重点放在精心设计的职工考绩和奖励制度上，这是第三条信息渠道，也是吉宁最有力的管理工具。在ITT大约有500人可以得到总公司人事部发放的奖金，其中有200名拥有直线权的经理，还有职能和参谋部门的经理。例如，对公共关系部门经理人员的奖金按照公众对ITT了解的增长情况按比例发放；工业工程部门按他们所监督的直线部门的成本节约比例发放。人事部不仅掌握高级经理的业绩考核和奖金发放，甚至还掌握各级经理的招聘、升迁和解雇大权。ITT的200名高级经理是从大约2500名中级经理中产生。但是，这些经理在公司工作的年头都不长，多数是从社会上招聘来直接安排在公司需要的地方，而不是像松下公司那样，经过长时间的企业“同化”而来。这种用人方式符合性恶论原则，它不指望管理人员忠诚于企业，而是靠一套严密的制度来约束和制衡。无论是提升还是雇用，这些经理人员均需接受一次心理调查，寻找那些能够独立思考、工作主动、敢做敢为但又有节制的人。一名高级管理人员说：“真正进行的是能与吉宁合得来的测验。”（第54页）

第四信息渠道是产品集团经理。这是ITT的独特设置。产品集团经理甚至不是职能经理，而只是参谋人员，没有任何实权，但是，用吉宁的话说：“任何参谋部门的人员，都可以到公司的任何地方去了解问题，如果他想要提批评性意见，就可以向厂长提，谁也不能加以阻拦。假若厂长不接受，他们可以将意见往上提。”在吉宁的安排中，这些人可以穿透层层汇报的数据迷雾，直接了解实际情况，并且设计出更好的企业经营方案。如果这些人提的方案能够削减成本，或扩大销售量，那么增加的利润将按比例放发给这些参谋人员。（第53—55页）

第五信息渠道是“工作队”或“行动小组”。这些小组在出现问题或怀疑时组成，可以在整个公司内畅行无阻。有时，会同时组织两、三个不同的工作队去研究同一个问题，提出解决问题的办法。（第56页）

这五条信息渠道同时都是权力渠道。如果没有权力作依托，反映上来的信息就可能失真，就可能有依附性。因此在获取真实信息的同时，也就形成了一个相互制约的权力网。在ITT这个权力网中，经理不能独自经营。每个经理都知道，那些平等的信息渠道会使本单位的一切情况暴露无遗。一旦出现问题的苗头，会计师、产品集团经理和工作队等小组就会从纽约蜂拥而来。

一位前任产品经理说：“这是一个告密的制度。在你尚没有做什么之前，参谋人员就已经想向头头汇报了，而且他们常常把问题夸大，借以表现他们自己。但如果你真有一个经营管理上的严重问题，你没有任何机会去隐瞒它，他们会发现你。”另一位产品部经理说：“ITT对于一个喜欢有正常组织结构的人来说，它并不是一个好的公司。你可能认为由你负责某一项工作，但你很快就会发现还有另外两、三个人也在搞这项工作。有一些人简直不能在这样的制度中生活下去，遇事要进行太多的商量。”而这正是吉宁管理制度的精髓，其实质是不让任何人对事情负完全的责任，经理人员的级别愈高，他就越要受检查和制约。（第57页）

面对着多条渠道反映上来的相互矛盾的信息，吉宁扮演什么角色呢？他是大法官。不过，这个大法官当得很辛苦。为了当好大法官，他得事先阅读大量的报告。吉宁具有照相机般的记忆力和快速阅读能力，这是他的权力的主要来源。他的办公室地板堆放着垛得很高的报告，而且这些报告似乎他都看过而且记得住。他能够提醒下属人员许多年前所要求的每一笔资金和所做的每一项预测。用这些报告武装起来，吉宁就可以在会议上随时向下属发问某个细节，就拥有了裁决争端的魔力。（第49页—第51页）

会议像是审判庭，当事经理为了论证自己的计划，必须详细举证，其他权力渠道则加以驳诘，吉宁则引导着会议的方向。一位ITT的前副总经理回忆说：“对于一个（在会议上）陷入严重困境的人来说，就好像在一个场院看见一个受了伤的公鸡正要被其他的鸡啄死一样，如果吉宁已将目标对准了一个人，就等于暗示参谋人员向他开火，然后他袖手旁观，人们讲很多粗话，有时非常粗鲁。”（第60—61页）

吉宁和他的高级管理人员每年总共要花3个月时间在开会上。为什么开这样多的会？报告不能收到同样的效果吗？吉宁认为不能，他认为只有在面对面开会的高压锅似的气氛下，才可能过滤出来可靠的事实，才能将它们蒸馏成为健全而又可行的决策。（第59页）吉宁可以在会议上连续坐上12小时，在纽约举行的美国子公司经理人员会议要进行2天，在布鲁塞尔有30至50个子公司参加的会议，历时一周。吉宁对这些会议的控制能力是很强的。他不让会议流于空谈，他对问题所做的评论均很中肯。他还有一种非凡的能力，能够将一个问题的所有细节都记在头脑中。（第61—62页）

以下是吉宁的一次典型会议审查。

吉宁问一名直线经理：“为什么我们的每条电话线的成本比竞争者高50%？”

该经理回答说：“因为原先的设计是镀金的。”

吉宁：“原先的设计是从哪来的？”

经理：“是从ITT的另一个子公司买来的。”

吉宁：“你为什么不买其他的设计？”

经理：“这是技术规程上规定的。”

吉宁：“那么你为什么没有审查技术规程呢？”

经理：“时间来不及了。”

吉宁：“这到底是怎么回事呢？”（第62页）

如此追问的结果是，这个经理下属的工程师修改了设计，提高了成本。这位经理离开会场时被告诫，他需要监督下属工程师，不要在设计上随意增加内容，以至无力与其他企业竞争。一位老资格的经理说：“如果该总经理不肯直截了当地谈出实际情况，吉宁就会不断地追问，逐渐地找出事实，最后，事实积累得越来越多，遂使真相大白。”（第62—63页）

由于吉宁注意细节，常常将会议拖到深夜。这种审讯式的会议迫使每一位经理人员都注意细节，重视数据，花很长时间准备会议答辩。这种工作作风必然向下渗透到子公司，使整个公司上下都处于战战兢兢的状态。由于注意细节，ITT的管理工作非常细致。许多相当小的问题都是在吉宁一级解决的。

就这样，吉宁将一群乌合之众捆绑在一起，造就了美国管理史上的奇迹，将美国管理模式推向了极致。但是，吉宁方式有两个致命缺陷。

第一，由于过分强调事实和数据，一些需要靠信念和勇气的决策就被扼杀了。ITT没有出现过重大的发明创造。像施乐公司的复印机或拍立得公司的照相机，靠着信念不断投入直到取得成功的事，不可能发生在ITT。（第51页）

第二，离开吉宁独特的个人技能，如惊人的记忆力、处理大量资料的能力、不放过细节又能兼顾全局的能力、质询能力、支撑冗长会议和一周工作七天的能力等，吉宁体制就不可能顺利运行。（第69页）在吉宁体制下，每一个人都是可替代的，只有吉宁是高度不可替代的。也可以说，在吉宁体制的核心处，是吉宁独特的人格和能力。事实上，1979年吉宁退休后，ITT的营业状况一蹶不振，虽然销售额和资产还居《财富》杂志500强的第11和12位，但销售利润率却降为第435位。西欧业务亏损了8400万美元。ITT不得不关闭西欧的食品、药品和化妆品的全部业务，还关闭了在法国、德国和英国的家用电器工厂。（第68页）在吉宁去世的当月，ITT被其他公司收购了[5]。

在吉宁领导下，ITT经历了20年的高速扩张，然后迅速衰落直至消失。

在地球的另一边，在松下幸之助的领导下，松下公司从1918年的一家电源接头工厂起家，逐步发展。经历过第二次世界大战的毁灭性灾难后，松下公司重整旗鼓。到1973年松下幸之助退休时，销售额按不变美元计算增长了4000倍以上，利润增加的倍数则更多。尽管松下公司经营的业务已经很广泛，生产和销售也分布在世界各地，但松下公司的效率却显著提高了。（第26页）从1960年到1979年，松下的销售利润率和资产利润率一直位居世界前列。（第14页）到1979年时，松下公司的销售额为100亿美元，稍次于ITT，利润率却远远高于ITT。到1999年，松下的销售额增长到598亿美元，而ITT却早就不见了。所以，如果要选一位20世纪的管理大师，这个人恐怕既不是阿尔弗雷德·斯隆，也不是哈罗德·吉宁或者杰克·韦尔奇，而是日本的松下幸之助，尽管松下幸之助自己最推崇的是斯隆。

如果任意选取70年代的某一个时刻来观察松下和ITT，两者在结构和制度上的差别并不大：

松下公司大约有100个事业部（产品部），也要求各事业部的主计长直接向精明能干的总主计长汇报；

松下也设置了产品集团经理，只不过松下的产品集团经理介于职能部门和参谋部门之间，不是靠告密和发现问题获取奖励；

松下同样集中了人事大权，凡是初中以上的毕业生，都是经总公司人事部门筛选的。培训工作同样集中在人事部，其中包括强调松下价值观的基本培训。

松下幸之助同样非常强调计划和报告，每个事业部经理都必须提出三种计划：五年的长期计划；两年的中期计划；以及非常详细的六个月的经营计划。当实际完成情况与计划发生差异时，主计长和产品集团经理将组成工作小组，迅速查明原因。

松下同样强调根据计划来考评业绩、发放资金和晋升职业。各事业部的利润60%上交总公司统一支配调度，40%可以由子公司自主支配。

松下同样召开各事业部经理的评审会，各事业部被划为A、B、C、D四等，A等事业部首先汇报。任何一个事业部都将在会上被毫不留情地点名批评或表扬。与吉宁一样，松下幸之助也有惊人的记忆力，也有阅读冗长报告的能力，也能够不分昼夜地工作。

那么，两个公司的差别在什么地方呢？在于对人的看法上。吉宁是比较严格的性恶论者，总是利用胡萝卜和大棒去调动部下的积极性，利用制度去约束部下的自我服务倾向。而松下对人则持“先小人，后君子”的态度，同样用制度去约束部下的自我服务倾向，但是却总是注意激发起部下的事业心、责任感，发挥部下的潜力。松下在本质上相信人是善的，可以用心换心的。松下的一个事业部经理说，“高级管理人员在进行干预时，令人难以理解的是他们并不像是在责问你，而是让你感到是在培训你，建立起一旦他们不在时你所应具有的工作能力。松下的一个基本原则是：‘在普通人中间培养出异常的素质’。这个基本目标使得原本严厉冷酷解决问题的方式充满了人情。”（第32页）

松下理解到：一名经理的行为是对属下人员进行身教的强有力的形式。松下成功的关键在于他能够接触到他下面七个层次的职工，激励他们为达到公司的目标而精神饱满地、创造性地工作。（第32页）

由于松下实行事业部制，各事业部难免会发生冲突，争夺同一个新产品市场。这时，产品集团经理就会介入进去，倾听双方的意见，摆事实，讲道理，用总公司整体利益说服其中某一个事业部放弃他们的设想。当然，由于这个事业部可能已经投入了不少人力物力，未来预计有很好的利润，他们当然不愿意轻易放弃。这时候总公司并不是强迫命令，而是给一段“接受时间”。（第33—34页）为什么要留一段接受时间呢？问题并不仅是利益，而是涉及到人的信念。为了某项新产品，主要人物可能已经倾注了大量心血，形成了某种信念。公司必须尊重这种信念，因为这是员工主动性和创造性的源泉。如果总公司什么时候都可以用整体利益的名义要求员工干什么或不干什么，那么员工就只需要听从就行了，就不会有主动性和创造性了。松下说：“当我和我的经理人员会面时，很少是正式的，而是促膝畅谈。最重要的是让他们有独立的看法。因而，尽管我提出问题并指出其含义，但我并不下命令，我们必须尊重职工个人的自尊心，并尊重他们的公司传统。”（第34页）“松下公司，一向都是采用分层负责的管理方式，以养成员工独立自主的能力，并奖励某种程度的独断专行。这种制度的精神，也就是分公司在经营方针上，不必事事请示总公司，而是由每位员工，各依良知作判断，以进行工作。”[6]

正因为对人的看法不同，所以两个公司的人事政策有着极大的差别。松下不相信从著名大学商学院培养出来的学生，而相信自己公司从基层培养出来的员工。松下幸之助喜欢领着参观者穿过他的工厂，并随便地指着一名工人说：“这是我们最好的经理之一。”（第42页）所有松下的专业人员，不论是工程师、会计师或推销员，均须从公司的基层工作做起，每个人均用半年时间推销产品，或在一个零售商店卖货，每个人还须用一定的时间在一个生产装配线上执行常规的工作。……每个新招募人员在刚进厂的头几年都得学会按“松下作风”办事，不许有丝毫偏差。（第39页）

美国麦肯锡咨询公司的保罗·克劳斯对松下的作法有一段很好的解释：“在普罗克特和甘布尔公司、西尔斯公司和国际商用机器公司，它们的作风均有点像部队的作风，如果你的步伐跟不上，他们就跟在后面督促你。他们所雇用的是21岁容易培训和听话的年青人，让这些人从最低的职位做起，在这些年青人的培养过程中，使他们相信松下的制度，并遵守它的规章。我们真正有名的企业与众不同之处，在于它们非常注重这些细微的做法。经过一个时期，那些在企业中留下来的人均有着共同的认识，并对完成企业的工作起着巨大的作用，从而成为松下文明的中坚分子。”（第39页）

由于经受了美国主流价值观的洗礼，现在一个普通中国人都可能已经不习惯松下的做法了。如果让一个中国的大学毕业生去松下公司接受下基层的锻炼，他可能产生两个主要想法。第一，我到公司来是工作来的，不是来接受思想改造的；第二，人是不可靠的，制度才可靠。所以，松下公司这一套是不能长久的。有了这种想法，对公司的培训就会有抵触情绪。如果有领导善意地提出批评，帮助他成长，他就会认为这个领导很虚伪。最后，就会自动或者被迫离开松下公司。这就是企业生存必须面对的文化环境。当然，即使在美国自由主义的文化环境中，正如麦肯锡公司的保罗·克劳斯所认识到的，也有普罗克特和甘布尔公司，西尔斯公司或国际商用机器公司，坚持与松下相似的做法而获得成功。

事实上，那位接受了自由主义价值观的大学生想错了。第一，人的思想是社会的产物，他以为可以拒绝别人的思想在他的头脑里跑马，实际上他的头脑已经成为自由主义思想的跑马场。第二，恰恰是由于松下重视以身作则，重视价值观和信念的培养，重视接班人的培养，才使得松下能够取得持久发展的业绩。

对此，帕斯卡尔和安尼东有一段很好的评论：

松下公司让它的进取性的战略和公司价值观持续了60年之久，这的确是令人难以置信的。它之所以做到这一点，其中原因之一是由于松下作风的影响；二是由于松下公司精神结构的支撑，它提供了一个非宗教的“宗教制度”，从而使企业的成员具有共同信念，并朝着一个方向前进（对于有20万以上职工的企业来说，对事情的轻重有一个共同的理解是很重要的）；三是由于上面所讲过的培训计划，通过培训将公司的价值观传授给下一代管理人员；四是由于松下和高桥精心设计的隐退，隐退到半退休地位，然后又回到工作岗位上，一次比一次隐退的时间长，交出职权的范围也越大；最后一个原因是松下公司通过长期任职，促进了管理上的连续性。（第40页）

有的人认为，日本企业是靠终身雇用制赢得了员工的忠诚。帕斯卡尔认为，事实不是这样的。很多美国企业也有一批长期任职的管理人员和核心的蓝领工人，但仍然不能保持管理的连续性。因此，终身雇用制必须与日本的文化相配合才能成功。

 

               表4   ITT与松下公司的管理特征对照表

	ITT	松下
计划过程	相信数据和模型	相信分析和直觉
制度设计	多重制约	双重制约
工作作风	强硬，注重结果	人性化，注意了解原因
人事政策	直接招聘管理者	长期培训同化管理者
领导人的角色	审判官、独裁者	教师与家长
领导工作量	极大	弹性
会议风格	答辩、捍卫、证明	交流、相互批评、提高
业绩类型	外向扩张	内涵提高
人际关系	高度紧张	下层紧张，上层和谐
长期效果	不可持续	可持续

 

中国企业如果想要学习松下，就得学会顶住周围自由主义文化环境的压力。中国有许多与松下相类似的企业，目前就承受着来自社会的巨大压力。比如，长沙的远大空调集团，江苏的华西村集团，河南的南街村集团，山东的南山集团，上海的远成集团，河南的金龙精密铜管公司，都形成了独特的企业文化，都重视人的价值观认同和能力培养。但是，这些企业很容易就被自由主义的主流舆论视为“劳改场”。