董事会权力模式——封建君主制

鲁冠球终究会把象征着万向集团权力的手杖，交给儿子鲁伟鼎；楼明从父亲楼忠福手中接过广厦集团的帅印也是定局；茅理翔在选择方太厨具接班人时，眼睛也只聚焦在儿子茅忠群身上。

企业的创立者就像是一位君主，尽管在企业发展过程中会有不同姓氏的所有者加盟，但作为君主，董事会只是他实施权力的工具，“家天下”的企业形式早就注定了董事会的运作模式，谁说一个人就不能跳舞？

“左氏家天下”

法国巴黎，全法摩托车锦标赛盛况空前。赛场上，一中国选手在最后一圈发力，最终以第九名的成绩冲过终点。由于带着头盔，人们看不清他的脸，车身上两个“宗申”大字，成为他最醒目的标志。

2005年2月，另一个盛大的仪式依然与“宗申”有关。宗申动力一纸公告向外界传递出一个信息，左宗申的女儿左颖接过了父亲的权杖，成为上市公司宗申动力大股东宗申高速艇的董事长兼总经理，而左宗申任上市公司董事长。

表面上看来，这是一个女儿管着老子的权利布局，似乎是左宗申在为未来的女接班人铺平道路。

但一个有意思的事实是，这次人事调整是紧跟在证监会的巡查通报之后，因此留给人们更多的想象空间。宗申动力独立董事蒲勇建对此也承认：“左宗申原来兼任大股东和上市公司董事长不符合上市公司的治理要求，公司高层人事调整与这个背景有关。”

换句话说，左宗申让23岁的女儿上台，是为了避免违反游戏规则。那么左氏父女到底如何进行权利分割呢？

据知情人士介绍，尽管左颖荣升大股东的“一把手”，但她并没有参与上市公司的决策，在整个宗申集团也没什么实质性的权利。

而左颖屡屡在左氏旗下的公司里“走过场”，这已经不是第一次，像是一颗资本运作和家族兵变的棋子。

四年前，左宗申就曾让年方19岁的左颖当上宗申高速艇的大股东，为当时买壳ST联益和随后的保壳重组起到了搭桥引线的便利。

不过，今天看来，这种安排更大的好处，是为左宗申造就了可退可进的棋局。进，可让少东家登陆上市公司决策层顺理成章；退，可为日后左氏保持对上市公司的控制，又不越公司治理的雷池铺平道路。

另一个值得注意的事实是，宗申动力作为一家公众公司，宗申集团实际控制的股份只有29%，后面还跟着一个股份差距不到6%的大股东。

也就是说，左宗申在一个相对控股的上市公司董事会中，能够做到一言九鼎，除了威望和能力之外，还有其他的法宝。

据一位基金经理评价，以左宗申的性格，绝不会让已付出很大代价的上市公司大权旁落，而他一直按兵不动，不再增持股份以达到绝对控股，看起来这个第二大股东并没有对他构成威胁。

颇引人玩味的是，宗申动力的第二大股东耗资上千万才获得如此股权地位，长期以来持股权不变，真的有坐享其成的耐力吗？

回顾从宗申动力直至重组前ST联益时期的各种公告，我们吃惊地发现，公司的第二大股东更像是宗申集团的一致行动人。

2002年10—11月间，上市公司的第二大股东发生了两次变化，先是重庆渝信资产管理咨询有限公司出场，并将受让的股权抵偿广东飞龙集团对交行的债务。

一个月后，重庆军辉实业有限公司收购了渝信的全部股份，成为新二大股东，公告时这家名不见经传的公司还以企业管理咨询、企业形象策划等为主业。

而到了2003年2月，重庆军辉实业摇身一变，改名为“重庆国龙实业”，其经营范围也变更为“汽车、摩托车零配件的研究、开发、销售”，由此这家公司转向的新主业，将以宗申集团为客户。

因此，无论公司治理的场面装饰得多漂亮，从宗申动力到整个宗申集团，都始终不会跳出左宗申的五指山。

专家点评

北京大学光华管理学院的田利辉教授认为，左宗申的这种做法在整个东南亚地区的家族企业里都相当普遍。从大权在握到子承父业，家族手中的上市公司，尽管有股份流通在外，却始终改变不了家天下的实质。

不过，左宗申本人也意识到家族经营的种种缺陷，甚至曾公开宣称“家长式的独断专横决策将导致企业投资的随意性与非持续性”。

但是，家族企业的企业家自我检讨容易，实施起来却并不轻松。最近宗申动力的一位独立董事就向左宗申的权威发起挑战，起因是上市公司增发计划的订价模型不切合实际，被该独董否决，尽管左宗申对此现状不是很情愿，但还是接受了这一现实。由此看来，资本市场的规则还是能给豪门家族里的君主们一定的约束。