作者文章归档：谭朝兵
文/谭朝兵 敦远顾问公司
导读：嗜好管理研究的张瑞敏，倾尽半生心血贡献了两部作品，一是海尔，二是人单合一。虽未公开表露，但创立一套中国人自己的、西方主流世界认同的管理理论，让人单合一走向世界，对张瑞敏而言其意义更重于海尔本身。如果仅止于海尔，张瑞敏肯定心所不甘。影响人单合一走出海尔的障碍，不在于外界是否认可模式的价值，而在于模式的学习借鉴之难。
时代性的困境都是相似的，时代性的机遇则各有各的不同。无论中国企业还是国外企业，在组织管理上面临同样的难题，即如何改变僵硬的科层体制，让“柔软的组织”与“流动的市场...
文/敦远顾问 谭朝兵
1993年，詹姆斯.弗.穆尔在《哈佛商业评论》上首次提出“商业生态系统”的概念，以及“共生、互生、重生”的价值原则。但仅把事实抽象成概念，并不能对企业实践提供有效的帮助。“商业生态”并非新生事物，它是人类社会分工与协作的必然结果，自上古人类发生交换的那一刻起，最原始的“商业生态”模型已经建立。小到企业，中至产业，大致国家乃至全球经济，均可称之为“商业生态”。
如今，“生态”实践在各类商业机构兴起...
文/敦远顾问公司 谭朝兵
与“生态”相关的词汇这两年很火，致力建设生态型企业的商业机构也很多，不同于只曾在中国热炒的“互联网思维”概念，东西方著名大学与专业机构将其纳入专门的学术领域进行研究。建设商业生态系统不单是概念，而且是企业获取竞争优势的战略选择。正如每次商业基础设施变革，必将伴生一轮新的管理创新浪潮一样，互联网尤其即将迎来广泛部署的物联网，更广泛意义上的联接将会催化、加速“企业生态化”与“生态化企业”建设的进程，其中的机理不在本文展开。未来，绝大多数的...
最近，一篇借用上市公司横向经营数据对比，炮轰海尔人单合一模式与互联网转型探索的文章火遍网络，引发了大量大众“围观”与“踩踏”。
毋庸置疑，在白电业务上（不考虑最近刚发生的两起并购）上，美的的营收、利润、市值总量全面超越海尔白电（图3-4），这是事实。
看过数据对比，一般读者或许会感到诧异，曾经印象中的中国家电业老大（海尔）与美的差距竟如此之大。再联系到海尔同期发生的令人费解、史无前例的颠覆性变革，直观上容易得出与炮轰海尔转型作者相同的判断，并引发共鸣。
但是，仅凭两家上市公司财报披露的总量数据和一些是似而非的&...
文/谭朝兵 敦远顾问公司
1937年，罗纳德.科斯发表论文《企业的性质》，首次提出“交易费用（成本）”的概念，并由此解释了企业的性质、存在的原因和企业边界三个关于企业的核心问题。此文的发表，奠定了科斯的新制定经济学开山鼻祖地位，于1991年荣膺诺贝尔经济学奖。
科斯的逻辑是，因为公开市场上存在交易成本，所以将交易合并到企业，通过企业家的权威和计划工具来配置资源，从而节约交易成本，获得利润；当企业自己干的成本高于外部公开市场上的价格时，即达到了企业扩张规模的...
文/谭朝兵 敦远管理顾问公司
导读：协同问题之于人单合一模式（或阿米巴经营模式）至为关键，也是难点，“自协同机制”的设计需要贯穿与框架设计的各个环节。只有倚重机制的力量，才更容易实现事半功倍的效果。
引入人单合一模式（或自主经营模式）之后，组织的运行模式将发生颠覆性变化，从过去依赖权威与计划驱动，转变为用户驱与市场机制驱动。在这种模式下，每个自主经营体具备三个角色：经营主体（独立核算投入产出效益）、能力主体（承接特定的专业功能如销售、研发）、利益主体（诉求自身收益最大化）。很多人相当然地认为，这种结构上扁平化（甚至网络化）...
文/谭朝兵 敦远顾问公司
在《阿米巴经营的格式化陷阱（一）》中，我们从日航与京瓷的成功要素、稻盛哲学与阿米巴经营的关系等宏观视角予以了解读。本文接上篇文章，从方法论的角度进一步探究绝大多数中国企业阿米巴实践为何最终落入“功败垂成”的结局。
重新认识京瓷阿米巴的精髓
在《陷阱（一）》中，提到京瓷的成功依赖于两个关键要素：独步全球的精密陶瓷技术和恪守稳健经营的原则。那么，“阿米巴经营”之于京瓷的价值体到底现在哪里？我认为无非两点，需要分开理解。
第一点，“阿米巴”三个字的内涵与体...
文/谭朝兵 敦远顾问公司高级合伙人
导读：张瑞敏与稻盛和夫在人性假设上的差别，不在于如何看待人性上，而在于如何对待人性上。
关于海尔人单合一模式与京瓷阿米巴经营模式的区别，不少学者认为，关键在于对系统中的人性认识各有不同。海尔信奉的是利己，京瓷信奉的是利他。
敦远认为两者的区别绝不在人性认知上，恰恰相反，张瑞敏和稻盛和夫在这一点上并没有什么不同。
仅就人性假设而言，两者的差别不在于如何看待人性上，而在于如何对待人性上。
深谙东西方哲学的张瑞敏，熟稔王明阳心学的稻盛和夫，其实都很明白，也不可能不明白，人在本性上是以自我为中...
问题：阿米巴经营模式的核心是什么？除了京瓷和第二电信以外，500强企业有多少在应用？突然发现许多的培训机构推出阿米巴经营模式，而且被宣传得神乎其技，无所不能。稻盛和夫也被说的好像堪比孔子的圣贤一样。到底阿米巴的核心是什么？所有的企业都合适使用阿米巴吗？
敦远：稻盛因此成名，不因此成功。除稻盛的企业外，日本本土企业都没复制成功，在中国却备受追捧，阿米巴就是个“半拉子”工程，大多数培训机构贩卖概念赚钱而已。
京瓷的阿米巴的核心在基于核心技术的事业分裂，形成众多独立经营的产品事业公司，我认为才是阿米巴概念的本意。...
几天前，一个推行阿米巴经营的企业老总和我交流，总感觉“销售最大化，成本最小化“提法的有所不妥，但有说不出有什么不妥，该如何正确理解稻盛的这个经营原理，问了很多人，没有一个答案令他满意，感到非常困惑。
国内许多培训机构和推行企业无不把稻盛和夫的“销售最大化，经费最小化”视为企业经营的根本原理和阿米巴经营的基本原则。我们认为，如果简单地将损益表上的财务概念拔高成经营原理，并以此指导经营实践，极易对企业和阿米巴经营产生错误的引导。
经营的根本是创造客户和客户价值
如德鲁克所言，企业唯一正确而有效的定义就是创造顾客。创造并满足客户需求，销售额...