文/敦远顾问公司 谭朝兵

与“生态”相关的词汇这两年很火，致力建设生态型企业的商业机构也很多，不同于只曾在中国热炒的“互联网思维”概念，东西方著名大学与专业机构将其纳入专门的学术领域进行研究。建设商业生态系统不单是概念，而且是企业获取竞争优势的战略选择。正如每次商业基础设施变革，必将伴生一轮新的管理创新浪潮一样，互联网尤其即将迎来广泛部署的物联网，更广泛意义上的联接将会催化、加速“企业生态化”与“生态化企业”建设的进程，其中的机理不在本文展开。未来，绝大多数的企业生存状态，要么“生态化”，要么被“生态化”。

商业生态概念

因不太认同包括穆尔等学者提出的含糊概念，同时为便于展开下文，结合敦远顾问的研究，先给出“企业商业生态系统”的概念：为提供特定的一体化解决方案（或体验）而由跨界的利益攸关方结成的交易与治理契约集合。

限定概念非常必要，大家理解的“生态”不一样，就无法在同一话语体系里沟通。比如，有的企业把芯片架构IP广泛授权给下游客户,占据了统治性优势，就宣称建立了XX生态系统；有的企业把一堆智能硬件如空调、风扇、净化器、加湿器连在一起就号称建立的“智慧空气生态圈”。我们认为类似这种自话自说的生态概念泛化的毫无意义。

简略解释我们的概念，首先，在价值定位上，企业为用户提供的是一套差异化、一体化的解决方案，并非单一功能的产品或多产品的集合，例如乐视大屏生态为终端用户提供是家庭互动娱乐解决方案，乔布斯的iPhone向用户提供的是移动生活解决方案。其次，受限于企业自身能力与资源边界限制，需要与产业链上下游、产业外互补资源、第三方客户及用户结成广泛的交易与利益关系，共同实现价值蓝图。攸关参与方不仅包括组织外部成员，也涵盖组织内部成员。第三，为保证生态健康、促进生态繁荣，需要建立一整套包括交易规则、利益分配、协同创新、风险补偿、进入退出等在内的治理机制。

生态系统建设三步曲

这两年我们研究、见证了众多企业商业生态建设失败与成功案例，在建设路径上，失败的案例遵循了相同的失败规律，成功的案例遵循了相同的成功规律，几乎没有例外。

失败的企业沿用产品开发的思维与套路建设生态，自己先闭门费尽心机憋出一圈套一圈的宏大“生态原型”框架，再马不停蹄地费尽口舌招募合作伙伴，强拉硬拽一大帮三心二意的兄弟勉强凑齐闭环，最后集中火力搞营销、拉用户。闲麻烦的，不顾自己的能力边界，霸王硬上弓一竿子干到底，遍地开花、蒙眼狂奔，将自己与投资者推向骑虎难下的境地。

成功的企业无论是主动布局还是自然进化，无不遵照“简化原型-添加强化-接续繁衍”的 “三步曲”路径，一步一个脚印地搭建起自己的“生态王国”。

1.  简化原型

初始阶段，最难的是如何、凭什么吸引合作伙伴“上船”，在前景不明的条件下需要投入资源，甚至改变内部架构与流程，与你共同进行联合创新，承担不确定的投入产出风险。因此，即使开出优厚的合作条件，也不确定招募的优质的合作伙伴。

这要求创建者将生态原型简化、简化、再简化成一个对最终用户有足够吸引力的“杀手级”价值模型，依靠自身或有限的优质合作伙伴，快速扩大用户（安装/采用）规模基础。360是从安全卫士、腾讯是从QQ、阿里是从淘宝、苹果是从iPod+iTunes开始起步，打开各自己的生态化之门。

这样做好处有三，一是不需费力招募，合作伙伴会主动纷至沓来，主动要求“上船”，同时也愿意投入资源、主动改变共同进行合作创新；二是企业会成为生态中事实上的领导者，掌控生态治理权；三是建立一个基础平台，便于后续增砖添瓦。

不少企业生态化建设伊始生怕被别人模仿而急于冒进，要知道生态世界不同于产品世界，先行者未必获得先行优势。另外，生态与生态的复杂化、异质化程度量级比单一产品高得多，不存在产品世界中的“商品化”陷阱，根本无法模仿复制。

2.  添加强化

第二阶段，以最简模型为基础平台，考虑重要性、经济性、难易度之后按序添加新要素，引入新的合作伙伴。每一次添加必须能够强化生态的价值基础与增值潜力，并为后续要素叠加创造更牢固的平台基础。直至完整“生态原型”框架蓝图部署完毕，实现从量变到质变。

3.  接续繁衍

第三阶段，嫁接前一个生态创建中累积的价值要素，如用户资源、合作伙伴资源、基础设施资源等，通过资源复用在新生态创建中建立优势，实现生态系统的裂变、繁衍、进化，渐次扩张生态边界，从成功走向新的成功。乔布斯从iPod到iPhone再到iPad，及未来得及实现的iTv，各子生态的无不适按照接续思路搭建的。在这一点上，马云与乔布斯在逻辑上是相通的。从中看不到像小米广泛撒网智能硬件，乐视布局汽车、红酒、房地产，那样用户基础、资源能力基础完全异质的跳跃性痕迹。

结语

重要的话再说一遍：罗马城不是一天建成的。脱离时空维度的生态化战略不叫战略。

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