文/谭朝兵  敦远顾问公司

导读：嗜好管理研究的张瑞敏，倾尽半生心血贡献了两部作品，一是海尔，二是人单合一。虽未公开表露，但创立一套中国人自己的、西方主流世界认同的管理理论，让人单合一走向世界，对张瑞敏而言其意义更重于海尔本身。如果仅止于海尔，张瑞敏肯定心所不甘。影响人单合一走出海尔的障碍，不在于外界是否认可模式的价值，而在于模式的学习借鉴之难。

 

时代性的困境都是相似的，时代性的机遇则各有各的不同。无论中国企业还是国外企业，在组织管理上面临同样的难题，即如何改变僵硬的科层体制，让“柔软的组织”与“流动的市场”深度融合。

听过张瑞敏演讲的企业家，或多或少地能从张瑞敏描绘的人单合一蓝图中找到了想要的答案。但真正能够将其付诸实践的企业家却寥寥无几。

平生嗜好管理研究的张瑞敏，倾尽二十余年光阴缔造的人单合一模式，为何至今只停留在张瑞敏的激情澎湃的演讲中、欧美顶尖商学院的课堂教案里？

人单合一之于外部企业，总结下来无外乎三条：无处学、无法学、无从学。

一. 无处学

海尔人单合一模式要想像丰田生产方式（TPS）一样成为自成一派、广为采纳的理论体系，在架构上同样需要满足三个条件：一是理念层，在思想与概念层面交代清楚人单合一为什么、是什么；二是机理层，在结构层面交代清楚人单合一有哪些模块构成、模块之间有何内在联系、模块搭建有何时序关系；三是方法层，在操作层面交代清楚人单合一用到哪些方法、机制、工具。

从九十年代中期的“自主管理班组”实践到“人单合一2.0”，历经20年探索、蜕变、迭代、固化，海尔人单合一模式整个理论框架体系已经打磨的接近成熟。

现在外界了解、学习海尔模式的无非五个途径：张瑞敏演讲、媒体报道、参观考察、书籍、机构培训。

无论去现场聆听张瑞敏逻辑缜密的宏观叙事，阅读网上支离破碎的媒体报道，还是亲自跑到海尔实地参观考察。只能收获最表层的感官印象，抵达不了结构与方法，掌握不了内核的东西（图2）。回到企业不但不知道如何下手，也不知道哪里埋着地雷。站在外部看海尔人单合一，和跑到外太空看雾霾包裹下的京都，并没有什么分别。

市场上写海尔人单合一的书籍有几本，大多是对张瑞敏演讲内容再翻译，兜来兜去还没有张瑞敏讲得直白、透彻。

也有机构把人单合一模式方法层中的部分工具，如按单聚散、薪酬机制（人单酬、薪酬对赌），抽离出来分块讲授。学习者在看不到系统全貌的情况下，抱回一两个看似先进的工具，回家之后就会发现，自行车上根本装不上汽车的轮子。

以前，海尔自己也像刚出嫁的新媳妇一样扭捏作态，心怀忐忑。一方面，想像丰田一样输出自己的管理模式，开宗立派，扩大全球影响力，另一方面，担心一旦曝光又被戴有色眼镜“学界大咖”炮轰。总之，纠结的要命。

不过，新媳妇熬成婆，反而变得坦然了。张瑞敏在17年年会上讲，今年要把“海尔人单合一模式”编制成书（图3），向全球公开模式操作密码（《海尔人单合一模式辞典》）。我们相信海尔的诚意，但还是奉告大家不要寄予太高厚望，为何下此结论，下文再解。

二.无法学

此处讲“无法学”，并非源于海尔人单合一模式本身，而是因为海尔对人单合一模式不恰当的定义。

海尔人单合一模式到底是什么？模式内涵与外延的边界在哪里？模式与海尔如火如荼推进的网络化战略之间是什么关系？

时至今日，张瑞敏在众多公开场合讲“人单合一模式”大概有八年左右的时间，但在概念上对以上三个问题一直没有交代清楚。

特别是最近两年，张瑞敏习惯性地扣上“人单合一”的帽子，将海尔的组织变革、人力资源变革、网络化战略转型、商业模式创新放在一起“一锅烩”（图4）。

不能完全怪中国学界“大佬”们“不待见”海尔（图5），把“海尔多年来在战略上少有作为”视作人单合一之过，拿来一起炮轰。其中很重要的原因在于，你用一个标签往葫芦里中装如此多的药，人家无法分清药物成分和分子结构到底是什么。

不但搅得外界被思维混乱，海尔大多数员工也未必讲得清楚。

再看海尔给人单合一模式本身贴什么标签呢？海尔的答案是“商业模式”（图6）。不知道海尔是有意混淆，还是无意为之。

商业模式的概念是什么？它描述的是发现、创造、传递、获取价值的基本逻辑，属于企业业务战略设计的一部分，独特性与动态化是商业模式追求的灵魂。

如果海尔将人单合一模式定义成商业模式，那么将海尔现在正在推进的网络化转型内容如平台化（生态化）、社群经济、互联工厂、O2O融合等内容归到“人单合一”里面，概念上并不冲突。

既然人单合一模式是企业战略的一部分，强调独特性、动态性。张瑞敏在17年年会上怎么可以得出“人单合一模式适用于不同行业”的普适性结论呢（图7）？

显然，海尔一家企业的商业模式创新不可能适用于各行各业，这是常识不需要解释。外部企业根本“无法学”，也没有必要学。让人单合一模式走出海尔，走向世界，本身就是错误。

因此，要学习、借鉴人单合一模式，首先要将与海尔网络化战略、商业模式创新相关的内容剥离出去，还原其新型“组织治理框架”的本质。使模式，从“无法学”变成“能够学”，从“不可能”变成“可能”。

为便于大家理解，下面穿插讲一下海尔人单合一模式的本源面目。

回顾海尔人单合一模式的思想源头与发展脉络（图5），2009-2013年的人单合一1.0，虽然还没有完全成熟，但也没有夹杂13年开始的网络化战略内容，是人单合一模式的原本面目。其内核或主旨只有两条：一是，如何赋予“人”自主的空间，充分释放“人”的潜能；二是，如何让自主的“人”与流动的“市场（用户）”融合起来，充分释放“价值创造”的潜能。

科斯发现了交易费用的存在，站在企业之外解释了“企业”与“市场”的关系，给出了企业存在的理由（即权威代替市场配置资源，省去交易费用），但没有考察“企业”内部是否可以存在“市场”的问题。

管理百年，几乎没有人尝试推翻科斯的假设，一代一代的管理学家以此假设为起点不断地增砖添瓦，在如何使“企业”变得更加精密与保留灵活性之间反复平衡，教导企业面多了如何加水，水多了如何加面。

张瑞敏最大的贡献，就在于挑战了科斯与经典管理理论的假设基础，将市场机制大范围地引入企业，对企业这一物种进行了重新定义。

更重要的是，他发展出一套与之匹配的组织治理框架，解决了“看不见的手“（市场）与“看得见的手”（权威）在企业如何“握手”的问题，即人单合一模式。这套框架，极大程度上推动了“自主的人”与“流动的市场”的有机融合（图9）。

海尔人单合一模式本质上就是这种“混合型组织”的治理框架（或称治理范式），主要涵盖五个方面：1.关系-解答“人”是谁、彼此之间关系是何定位的问题；2.组织-解决“人”与“人”分工与协作的组织载体、结构、形态问题；3.市场-解决内外部市场建立与经营核算问题；4.激励-解决业绩评价与激励机制设计问题；5.管控-解决决策权力配置与风险控制问题。以上内容敦远顾问在文章《海尔人单合一1.0到2.0的演进》中，做过较为详解的阐述，本文不再展开。

因此，外界只有将海尔人单合一模式中具有显著海尔特性的网络化战略与商业模式抽离出去，还原其新型“组织治理框架（范式）”的定位，将其精髓的东西提炼出来，理论化、系统化、工具化，人单合一模式才可以跨行业借鉴应用，尤其那些深陷科层组织牢笼的大中型企业。这样，“人单合一模式适用于不同行业”才能算得上是实至名归。

三.无从学

上文提到，海尔今年准备向全球公布人单合一操作密码，对那些殷切希望学习人单合一的企业，不应报以过高的期望。

做这个结论，不是因为海尔的诚意判定的，而是由人单合一的来历决定的。海尔即使把人单合一整个系统全部解密，摊在面前，你也无从下口。

海尔人单合一探索，从自主管理班组开始，历经市场链SBU、人单合一1.0、人单合一2.0大致20年时间，是一个持续演化的过程，各阶段在理论架构上存在显著差异。

这一点上与丰田生产方式（TPS）迥然不同。丰田喜一郎（丰田汽车创始人）在美国逛超市时得到启发，决定将补货模式嫁接到汽车行业，两代人耗时40余年，直至丰田英二与大野耐一合力完工。在初始目标非常清晰明确的前提下，TPS就像盖房子，是一个不断增砖添瓦的叠加过程。TPS结构解密之后，别的企业完全可以照葫芦画瓢把框架搭起来，质量可能比不上原版，但达到丰田七八成的功力，同样可以硕果累累。

海尔人单合一则同人类进化过程十分相似，一开始并没有明确的未来目标，是一个对未知世界不断地试错、纠偏的探索过程。人类从石器时代、农业时代、工业时代直至今天的网络时代，代纪之间既有进化的（如语言/文字），也有破立的（如技术/设施）。同样，海尔人单合一模式，阶段之间也进化的，如市场与核算体系（从没有信息化支撑到强大的IT系统自动核算），也有破立蝶变的，如组织结构（从科层制结构变成网络结构）、激励机制（从职位薪酬到人单酬）。

虽然，人单合一2.0已近成熟，海尔也有倾囊奉献的意愿。关键在于海尔要公开哪个时点的人单合一操作密码呢？这是个很大的问题。

人单合一系统庞大，落实到可操作层次，仅2.0的内容没有1000页是交代不清楚的。

不着墨于2.0，不足以彰显模式的先进性、引领性。但2.0又太过超前，海尔已经跑到火星上，而绝大多数传统企业还活在地球上。海尔尽可俯览众生，侃侃而谈在火星上的生存之道，但大家与你相距太远，基因差异太大，还没有进化出离开空气能够生存的能力。即使有缘，也度不了众生。

如果把2.0之前的一起讲，手把手地告诉众生，如何一步一步地进化、破立、生发出在火星上的生存能力，让众生知其然（Know-what）还要知其所以然（Know-how）。果真如此，人单合一操作密码必成洪荒巨著，外界持有如此期望，显然是不现实的。

诚然，学养深厚的张瑞敏，以海尔为创新试验的小白鼠，心无旁骛磨砺出的人单合一模式，为管理学的发展做出了突破性贡献。

但要让西方主流世界真正发自内心地叹服中国人创造的管理思想，接受、传播人单合一模式，是干出来的，不是写出来的。

纵然人单合一模式无可挑剔，但如果海尔不能像丰田那样把通用/福特干趴下、揍服气，MIT的教授才不会受人之托颠颠地跑到丰田取经，也不会有后来风靡全球的TPS（丰田生产方式）。

海尔现在连国内的美的、格力都没制服，凭什么让西方世界认同你的模式厉害呢？

自己出书，写不细，别人说你没有诚意；写细，逻辑不严密，免不了笔墨伺候。费力不讨好，还落个沽名钓誉的骂名。

国内自命不凡的学术大咖们，可以默认稻盛和夫虚化成仙，但绝不会容忍张瑞敏开宗立派。

时机未到，实力未到。水平则不流，人平则不语。海尔本身才是最有说服力的作品。

四.怎么学

我们认为，如果不了解海尔人单合一模式演进过程，各阶段价值诉求，使用/修正过的方法论，从某一时点切入学习，极容易陷入“画虎不成反类犬”的尴尬境地。只有在时间轴上串接起来，才能发现其中有价值意义的东西。

如想直抵人单合一2.0的状态，世界上没有一家外部企业能够做到，有海尔在前面蹚，你可少走弯路，但不能不走路直达终点。

因此，我们认为要学习、借鉴海尔人单合一模式，外部企业需要注意以下三点。

首先，要把海尔模式探索过程串起来研究、理解，掌握其演进脉络与动因。

其次，要汲取海尔模式探索过程中遇到的挫折与成功的经验，尤其解决挫折的思路、方法，知其然更要知其所以然。

第三，要甄别、抽取海尔人单合一各阶段中的精华，糅合改造成具备自身特色的人单合一模式。

敦远浅见，仅供参考。

（完）

 

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