最近，一篇借用上市公司横向经营数据对比，炮轰海尔人单合一模式与互联网转型探索的文章火遍网络，引发了大量大众“围观”与“踩踏”。
毋庸置疑，在白电业务上（不考虑最近刚发生的两起并购）上，美的的营收、利润、市值总量全面超越海尔白电（图3-4），这是事实。
看过数据对比，一般读者或许会感到诧异，曾经印象中的中国家电业老大（海尔）与美的差距竟如此之大。再联系到海尔同期发生的令人费解、史无前例的颠覆性变革，直观上容易得出与炮轰海尔转型作者相同的判断，并引发共鸣。
但是，仅凭两家上市公司财报披露的总量数据和一些是似而非的“莫须有”揣测，就可妄下“人单合一模式制约了海尔发展”、“互联网转型失败”的结论吗？
数据很重要，但不加甄别地运用数据，数据一样可以撒谎。总量数据具有很强的迷惑性和误导性，只有对总量数据背后的数据、数据背后驱动因素深度挖掘之后，我们才能重新发现隐藏在数据背后的事实，做出中正、理性的判断。
首先，要统一数据比较基准。比如，10-12年美的数据是上市公司“美的电器”的数据，13年美的集团吸收合并“美的电器”（装入集团持有的小家电、核心零部件、物流等资产）实现集团整体上市（即“美的集团”），也就是说13年（含）之后的美的增加了大量新经营资产，或者说13年之前美的白电业务总量已经较大幅度地领先海尔白电（青岛海尔）；再如，海尔集团白电业务分别在A股和H股上市，青岛海尔（沪市690）业绩中合并了海尔电器（港股1169）的日日顺家电零售（包括非海尔品牌的电器分销）和日日顺物流业务。凡此种种，不同属性的业务数据，在做比较时就需要剔除，统一比较尺度。
第二，要评估市场驱动因素。比如，10-15年，不同类型的白电细分市场增长幅度存在很大差距，企业与企业之间的业务结构中强项同样不同，海尔强制冰箱、洗衣机，（相对）弱在空调，而美的强在空调、小家电，（相对）弱在冰箱，显然受益程度也明显不同。
第三，要考量企业驱动因素。不同企业经营理念、战略思想、经营模式等内部驱动因素也是不同的，对经营业绩同样影响深远。比如，美的海外扩张以OEM代工为先导，海尔海外扩张完全靠自有品牌，美的的OEM获得收益远大于海尔自主品牌收益，不是海尔制造基础做不了OEM,而是不想做。这就要求我们在比较时，对两家企业有比较深的理解。对海尔模式（术语）、互联网转型背景、历程、内涵、做法一知半解的人，很难对数据背后的驱动因素做出判断，这一点同样适用于美的。
第四，要截取正确的时间节点。海尔的人单合一模式探索经历了很长的时间跨度，本质内涵也是不断变化的，张瑞敏讲的以“自主经营体”为核心组织载体的“人单合一模式”，09年做了几个样板，全面推行在2010年。网络化战略提出在2012年末，铺开实施在2013年。我们选择从2010年为起点，横向/纵向分析、评估模式对海尔短期业绩的影响。（注：人单合一模式和网络化战略并非同一概念，前者为组织治理框架，后者为企业战略，在关系上，前者是后者的组织基础，后者决定前者的思想内涵。10-13年，人单合一模式1.0，和13年之后的人单合一模式2.0在内涵上已存在很大区别。）
1. 饕餮盛宴之后，几家欢喜几家愁
大型白色电器市场经过此轮增长，市场结构发生了显著变化，空调市场几近翻倍，冰箱、洗衣机只增长了大约40%。2015年，冰箱、洗衣机市场规模之和只与家用空调市场相当。意味着什么？台湾有句谚语，“台风来了猪都会飞”，不过我认为还需要再加上半句，“但飞的最高的是离风口最近的”。那离风口最近的是谁呢？再上图（图6）。
大型电器四个细分市场中行业竞争格局和态势各不相同（图6），我们使用著名的兰切斯特法则予以判断。
洗衣机与家用空调接近双寡头格局，第一与第二名接近（根号3以内），第二与第三拉开明显差距（大于根号3），在这样竞争格局中，老大、老二相争，伤害最大经常是老三，寻求差异化是老三最好的策略选择。冰箱则是一家独大的格局，虽不达寡占之实，却享寡占之利。商用空调则呈现群雄混战的格局，鹿死谁手尚不确定。
除商用空调外，其它细分行业竞争格局大体已定。格局是企业资源投入和市场口碑长期累积的结果，只要不发生诸如颠覆性创新机会、同业并购、重大经营决策失误，格局很难再被改变（比如：按照大家的品牌心智常识，买冰箱、洗衣机往往首选海尔，买空调首选格力）。明显落后的企业（根号3之外），再砸大量的资源收效也不明显，或得不偿失。至此，我们容易理解，海尔空调业务频繁换将也于事无补，格力依旧独占鳌头、顺风顺水的原因了。专业化的格力、空调起家的美的，在技术和纵向一体化多年积累的优势，落后的企业已难用相同的方式硬碰硬地击败他。
显然，共同的市场机会风口上，谁最靠前，谁就更容易随风飞扬，大概率如此。我们看一下，中国三大白电企业10-15年的营收数据，是否大体吻合（图7-9）。（为统一比较基准，我们对与白电业务无关的数据、基准不一致的数据予以了修正。）
上述营收数据对比，不难发现如下事实：1）2010年变革前，海尔白电体量已远小于美的（考虑未上市的美的白电资产），白电规模第一早已易位。2）海尔三大白电业务，在这一轮增长周期内，洗衣机、空调跑赢了大势，冰箱业务表现低于大势，但损失不算太大（约40亿缺口），装备部品业务下滑由于部分出售、剥离造成，考虑同步进行的涅槃式的激荡变革，如此表现已实属不易。3）美的三大白电业务，均输给了大势，尤其传统强项的空调业务损失较大（尽管15年总体数据依然靓丽）。4）格力表现最突出，淋漓尽致地体现了专业选手的专业优势，2014年营收达到1187亿，独吞60%左右的空调市场增量（15年消化不良后回吐）。
2. 自有品牌较量，江湖地位再逆转
前文提到，美的营收中近40%来自国外市场，其中至少80%来自OEM代工业务。如果比较自有品牌体量，海尔与美的600亿的营收差距，将大幅缩水至200亿左右（表一，图10）。这是两家企业各自战略意志和战略选择的结果,与是非对错无关。
虽然，海尔品牌两个战略周期（14年）的国际化远谈不上成功，但积累了丰富相对丰富的国际化经验，一举拿下GEA之后，两者江湖地位再度逆转（图10）。
3. 产线盈利能力提升，海尔略胜一筹
比较完营收，再看一下产品线的盈利能力（表二）。2010-2015年，海尔、美的产品线盈利能力均显著改善，总体上，海尔产品线盈利毛利率水平与提升速度优于美的。
但两者产线盈利能力提升背后的驱动因素并不相同，海尔通过放权给一线的经营单元（经营体或小微），外加集团的战略引导，驱动经营体（小微）产品创新、商业模式创新、资源优化配置实现（非本文重点，我们将另行撰文说明其中的价值驱动原理）。美的通过自上而下地优化运营、提升效率、释放规模优势的潜力来实现。而美的这些传统体制下的驱动措施，海尔在2010年以前已经充分释放完毕，比如优化产品结构、直供直销、零库存等等。任何经营模式都存在最优效力边界，超出边界再追求高水平就失去经济性，得不偿失。汤之上隆在反思日本家电业（制造业）败北的原因时，其中之一在于不计成本地对极致细节的追求（如质量），反噬企业竞争优势。就此而言，海尔模式创新，也是传统模式接近巅峰“物极必反”之前的另辟蹊径、主动谋变。
4. 纵向比较，集团利润稳步增长
最后，我们再纵向看一下海尔集团整体利润增长情况，2010-2015年集团利润总额从62亿元增至180亿元，年均复合增长23.8%（图11）。除白电业务外，海尔其它业务回报更加丰厚，并且对集团的贡献越来越大。未来，海尔平台创业生态系统的演进，非家电业务将会越来越繁茂（不赞同社会上关于海尔“去家电化”的提法，家电业是海尔平台生态的根基）。
结语：
上述数据纵横比较，不为证明谁强谁弱，谁优谁劣。而是用数据一定程度上影印海尔模式变革的价值意义，评判的权力留给读者。我们认为，海尔的模式变革与网络化转型还在路上，不适合用短期的经营数据涨跌和传统的经验标准，轻易地给海尔的探索贴上“成功与否”的标贴，因为其本身就是反传统的。反过来说，如果传统更有效、更能适应新的时代，年近古稀的张瑞敏何必冒着如此大的风险义无反顾地推动变革呢？
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