问题：阿米巴经营模式的核心是什么？除了京瓷和第二电信以外，500强企业有多少在应用？突然发现许多的培训机构推出阿米巴经营模式，而且被宣传得神乎其技，无所不能。稻盛和夫也被说的好像堪比孔子的圣贤一样。到底阿米巴的核心是什么？所有的企业都合适使用阿米巴吗？

​​敦远：稻盛因此成名，不因此成功。除稻盛的企业外，日本本土企业都没复制成功，在中国却备受追捧，阿米巴就是个“半拉子”工程，大多数培训机构贩卖概念赚钱而已。

​京瓷的阿米巴的核心在基于核心技术的事业分裂，形成众多独立经营的产品事业公司，我认为才是阿米巴概念的本意。而不是在独立的公司内部搞市场交易的小阿米巴。在京瓷的概念中，单体企业内部搞阿米巴的核心是稻盛经营哲学。

​中国企业要搞，需要彻底抛弃稻盛的体系，另起炉灶，重构体系。

​要做的话，以下两点需思考清楚：

​1.组织问题：企业需要解决的战略命题是什么？需要建立什么样的组织匹配战略命题？

​2.市场问题：类似模式或多或少、或浅或深涉及把市场机制引入企业内部的问题，这是对传统企业定义的颠覆。传统的企业定义是科层权威组织，依赖于权力&权威进行资源配置和监督控制的，用有形之手（计划）驱动组织运行。但是引入市场机制之后，组织行为方式会发生根本性的变化，增加内部交易成本，企业是否有足够的能力、机制、经验来驾驭这种全新体制的冲击？

问题：阿米巴经营模式与自负盈亏经营方式的主要差异点在哪里？​

敦远：​阿米巴可以自负盈亏，也可以不自负盈亏，自负盈亏未必是阿米巴。

问题：阿米巴经营方式和事业部有什么区别？​

敦远：区别体现在三个方面：

​1. 规模和范围边界：阿米巴在员工规模和范围上是有边界的，太大了失去小团队优势，多数人开始搭便车，阿米巴无意义了。而事业部在组织管理理论中不存在明确的人员规模和范围边界。

​2. 层级结构：阿米巴内部不再有组织层级，阿米巴负责人直达团队成员；而事业部可存在多层级结构，事业部总经理—副总经理—总监—经理....。

​3.市场机制：稻盛的阿米巴经营模式下存在内部市场，而传统的事业部制概念和传统的企业概念基本一致的，即科层权威体制。

​现在国内企业搞阿米巴的，很多做成了存在内部市场链的“功能事业部”形态，不看好这种做法，以前很多国内企业采用过，效果都不理想，原因自己去悟吧。​

问题：阿米巴经营方式如何运用到hr部门进行内部交易？​

敦远：不是如何交易的问题，而是为什么交易的问题。

​1.从交易价值角度看，HR在封闭的双边垄断市场中进行交易有交易价值吗？直白点说，一线经营单元不盈利，HR盈利，对企业有意义吗？

​2.从交易定价角度看，简单的事务性HR定价不难，但高价值的专业服务定价却很困难，如制定企业HR战略、推动企业变革，像谁收费，如何收费呢？​

企业需要考虑后台HR与前台阿米巴如何协同、融合，而非做内部交易。​

​问题：阿米巴经营模式是什么？谁能讲讲？

敦远：没有现成的答案，只有永恒的追问。重要的是你的目的是什么？什么样的目的有什么样的答案，先找对自己的问题。​（等于没回答，但也回答了。）

​问题：阿米巴经营有哪些弊端？

敦远：弊端和难题是两个概念，像垃圾一样，解决好了可以变废为宝，解决不好污染环境。​如果按现在绝大多数企业搞阿米巴的思路，主要“弊端”有两点：

1. 中小企业会增加企业治理成本，主要两块，一是内部交易成本增加，二是内部管理成本，企业需要评估由此获得的收益与增加的成本关系。

2. ​简单应用市场价格机制，A.增加阿米巴间的横向协同与纵向协同障碍壁垒; B.部分阿米巴为维护自身利益，损害企业利益；更注重短期利益，忽视长期利益（如费用该花的不花；重小改良，轻革新）。

难题靠文化可缓解，但治愈要靠机制。​​

问题：我最近在用有限的管理知识试图对现有的集团公司一团糟的局面进行梳理，希望能发现一些方法解决上面的难题……终于还是发现，困难在于老板拉过来的高层管理人员，并没有统一的最基本的目标。这样的局面真的不知道如何给老板建议，而老板现在决定引入阿米巴经营。 拿着前台的工资 操诸葛亮的心​......

​敦远：国内企业搞阿米巴，对老板胃口，很多已经失败，并且绝大多数会失败。个别不需要建立内部市场链的，如连锁门店类、商超类企业，容易实施，负面效应少，会取得一定的效果。

​京瓷做的不错，稻盛和夫靠企业内部的阿米巴经营吗？虽然，阿米巴是稻盛和夫的招牌、标签，但真正驱动京瓷成功核心要素的绝不在阿米巴经营。总结下来无非三条，一是精密陶瓷世界级技术（物理、化学、工艺），二是坚守稳健经营原则，极端重视现金流，三是基于核心技术的事业扩张。特别有意思的是第三条，采用的是裂变式的孵化机制，衍生出众多下游技术应用企业，个人认为这才是京瓷阿米巴的本意和精髓。

​不是非要贬低稻盛和夫，一个做实业的企业家，著书立传，以盈利的方式推广几乎没有外部复制成功的半成品（阿米巴模式），目的上本身难言高尚。

​企业内部可不可以存在市场机制？经典经济/管理理论，尤其科斯理论，给出的答案是否定的。但随着信息技术和互联网的发展，科斯理论正在塌陷，将市场机制引入企业内部，打通企业与市场的内外部边界，如果单从交易费用的角度讲，障碍已经小了很多。

​问题是，企业为什么要引入市场机制？引入之后，会对传统科层体制和管理体系造成什么样的冲击或连锁反应？企业有没有成熟的机制来应对？

目前，绝大多数企业还没有驾驭这种全新体系的能力和经验，在组织理论上也是一片空白地带。这是其一。

​其二是，搞阿米巴多数要涉及组织变革，阿米巴组织是为了解决企业面临的战略命题还是为了实现内部市场化而存在，这是一个根本性问题，不幸的是国内企业基本上为后者而阿米巴。

​其三，什么是市场机制？受稻盛和夫阿米巴经营模式的影响，国内企业简单地把市场机制错误地等同于交易和价格机制。不理解的东西，能驾驭的了吗？

​阿米巴只是个概念，企业要推行好，必须跳出稻盛和夫和市场上瞎忽悠的培训机构框架体系，另起炉灶，从新定义。至于叫阿猫，还是阿狗，并不重要。

问题：我们公司目前存在效率低的问题，主要原因在于公司依然崇尚“家文化”，待遇一般，管理不够科学，所以公司希望有新的尝试（阿米巴）。您觉得可不可以？可能会有哪些问题？​

敦远：如你所言，“家文化”与企业的成果导向（效率、效益）存在天然的矛盾。我认为推行阿米巴模式，要想成功，必须超越稻盛和夫的体系。为什么这么说呢？这就与你提出的第二问题有关。​....（省去500字）​

为了应对或者克服以上问题，稻盛和夫一方面选择从哲学层面入手，从改变人心切入，提倡利他主义和“作为人何为正确”的哲学原点，另一方面淡化成果主义和物质激励。总体上来讲，稻盛和夫遵循的是宗教的逻辑，原心不原迹，即所谓的以心为本的经营。

个人认为，前者就是心灵鸡汤，不合人的工具理性本质；后者，解决不了激励问题，在日本社会和企业体制下或许有效，放大中国肯定玩不转。

​在中国要推行类似体制，首先，要在人性认识上置于“人是以自我为中心的”和“人是工具理性的”的两个基本前提之下；其次，以激励相容为核心进行一系列的配套机制设计，解决体制变革后各种潜在问题。

​我建议要以“为什么”为切入点来思考和解决问题。原因在于，企业面临的问题或诉求决定了体系框架建设的方向。有的企业，经营环境比较稳定，追求内部资源利用效力和成本控制，按稻盛和夫的体系进行局部改良就可以了，短期内就可取得立竿见影的效果。但是，如何企业经营环境动荡、多变，阿米巴的划分/组建方式、整体组织架构、治理架构、流程体系等需要彻底扬弃稻盛的东西，构建相适应的体系。​

问题：用通俗语言解释海尔人单合一管理模式？​

敦远：干掉上级领导，员工直面用户，接受用户驱动。​

问题：海尔的人单合一优劣势是什么？此模式适用于什么企业？​

敦远：优势如上所述。​和阿米巴相同的难题，海尔基本攻克了。与阿米巴不同的难题有三：1.在失控和管控之间找到可接受的平衡点。2.个人价值空间，经营体解决不了，最后要通过小微或股权形式实现。3.一把手对组织变革节奏的把捏能力。

​不适用：无能力、无勇气打破科层坚冰的企业。

问题：海尔“人单合一”的核心是什么，在哪个方面变革了海尔，为什么如此先进的管理模式，未见海尔的利润大幅改善？​

敦远：非你所述，可以去找一下海尔业绩数据。​

海尔用人单合一模式驱动网络化战略转型，员工承受巨大的战略转型压力，颠覆掉原先的商业模式、运营模式。传统工业企业按最前沿的互联网理念转型成网络化企业，张瑞敏只提出观念和方向，逼着下面的员工干出符合要求的路径，创新的压力和难度太大，对失败的容忍度又低，下面的人不骂娘才不正常呢。

这不是人单合一模式的问题，而是企业变革节奏和问题处理的把捏问题。

​张瑞敏在管理和战略上偏好追逐、实践前沿的东西，方向没问题，企业能否经得住试错，需另当别论。年近古稀，还这么折腾，值得尊敬。