文/谭朝兵  敦远管理顾问公司

导读：协同问题之于人单合一模式（或阿米巴经营模式）至为关键，也是难点，“自协同机制”的设计需要贯穿与框架设计的各个环节。只有倚重机制的力量，才更容易实现事半功倍的效果。

​引入人单合一模式（或自主经营模式）之后，组织的运行模式将发生颠覆性变化，从过去依赖权威与计划驱动，转变为用户驱与市场机制驱动。在这种模式下，每个自主经营体具备三个角色：经营主体（独立核算投入产出效益）、能力主体（承接特定的专业功能如销售、研发）、利益主体（诉求自身收益最大化）。很多人相当然地认为，这种结构上扁平化（甚至网络化）、决策上充分赋权的组织形态天然具备快速、灵活的效率优势，实则未必。最为重要的前提，就是在机制设计上能否做到“目标一致，利益一致”。满足这个前提下，才可能实现经营体之间无需权威指挥和压迫，主动、高效地自组织、自协作。企业在设计交易机制阶段，同样要求贯彻、内嵌这一思想。

下面我们结合敦远顾问咨询案例，来说明如何体现这一思想。

客户企业A是国内XX检测设备领域的一家隐形冠军，但最近三年经营业绩像扭秧歌一样徘徊，客户与市场被同业不断蚕食，企业陷入成长瓶颈而无力挣脱。我们除了帮助A企业完成从卖检测设备向全生命周期检测服务战略与商业模式转型之外，同时导入了人单合一模式（自主经营模式）这一全新的组织治理框架。

推翻了传统的部门所有制架构，建立“经营体+资源（服务）平台”的前后台组织。按照市场、业务活动维度端到端切割、组建经营体，例如，设备研制部门按照客户需求特点拆分成立面向不同客户群体的产品经营体，并成立研发资源平台（承担开发外部研发资源、研发体系建设、知识共享服务等功能）。

同华为电信设备经营类似，A企业产品特点也是以客户项目为线索组织全流程的经营活动，在市场环境下，不同类型的经营体如何构建交易机制实现开篇提出的思想呢？为简化起见，我们以产品经营体和市场经营体这一对交易主体为例。

从挖掘项目线索到签订项目合同，A企业产品经营体与市场经营体存在四种分工与协作关系。第一种情形为联合开发，多数属于新客户或新项目，需要技术与市场紧密协作、共同开发；第二种情形为市场经营体独立开发，多数属于技术含量较低的成熟产品，不需要技术参与，市场经营体独立获取订单；第三种情形为产品经营体独立开发，为鼓励产品经营体孵化新产品、开发新业务领域，或为给予市场经营体竞争压力，在部分市场允许技术发挥自身优势独立开发项目订单。

获取项目订单之后的研制环节，A企业有两种选择。选择一：自主研制，具备自研制条件和能力；选择二：外部研制，不具备研制条件，或者即使具备条件也可外包。

流程前后两个环节结合，A企业产品经营体与市场经营体存在四种分工协作关系类型（如下图）。关系类型1为“联合开发-自主研制”，两者共同开发项目，产品经营体负责研制；关系类型2为“联合开发-外部研制”，两者共同开发项目，外部研制；关系类型3为“市场独立开发-组织研制”，市场经营体独立获取项目订单，可选择内部研制或外包；关系类型4为“产品独立开发，组织研制”，产品经营体独立获取项目订单，可选择内部研制或外包。

经营体分工协作关系

分析经营体之间的分工协作关系，目的在选择、界定不同利益主体之间的交易关系。交易的本质在利益的分割，不同利益分割方式决定交易主体之间行为动机和行为方式，是积极地主动协作还是相互博弈（如推卸责任、敲竹杠、拆台、抵制），是注重长期利益还是短期利益（如“一锤子买卖”）。利益主体之间的交易关系选择有多种类型，在本案例中我们选择了其中的两种，即分成关系和买断关系。分成关系与买断关系的区别在于是否分配剩余收益，在分成关系中交易双方共同分享剩余收益、共担风险，在买断关系中只有买方独享剩余收益、独担风险。在本案例中，如果市场经营体从产品经营体手中购买检测设备，再转售给客户，就属于买断关系，市场经营体卖给客户盈亏多少的和产品经营体没有关系；如果选择分成关系，两者就按特定比例共享剩余、共担风险。

针对不同的分工协作关系类型，需要匹配与之相贴合的交易关系。对联合开发的项目，无论自主还是外包，在两个经营体之间选择分成关系，将两者的目标和利益捆绑在一起，一荣俱荣、一损俱损。市场经营体独立开发的项目，则选择买断关系，市场经营体合同提出项目需求，产品经营体与外部供应商竞单PK，择优选择，倒逼产品经营体能力提升，实现企业利益最优。产品经营体独立开发的项目，自主决定自制还是外包。如此安排，既确保了各利益主体之间、利益主体与企业之间的激励相容，各自追求利益最大化的同时，实现组织整体利益的最大化；同时也实现了纳什均衡，各利益主体自觉自愿地参与交易与合作，无需外部力量胁迫或利诱。

接下来就是交易标的选择与定量的问题。在分成关系中，分成对象是什么呢？在本案例中我们将“项目预算利润”作为标的，一方面倒逼功能平台的财务人员从事后算账向帮助前台业务事前算赢转型，提高项目经营决策的质量；另一方面将预算利润分成之后，计入经营体各自收入账户、独立核算，倒逼各经营体提高资源使用效率。分成比例，依据经营体的边际贡献的大小核定，如分工协作关系类型1和2，产品经营体：市场经营体分配设定为70:30和45:55，有透明、严谨的数据支撑双方很容易欣然接受公允的比例切割。至于买断关系，在竞单PK方式下，交易价格由项目委员会根据报价集体决策，非竞争条件下，则由双方依据项目预算协商定价，又有外包市场价格参照，除首次定价企业协调解决之后，后续项目定价依此参照，双方也无需博弈，实际执行效果也证明了这一点。关于内部垄断市场的定价方法，敦远顾问曾专文介绍，本文不赘。

以项目和经营体为索引的核算体系、分配体系设计，我们将陆续刊文介绍。

最后需要强调的是，协同问题之于人单合一模式（或阿米巴经营模式）至为关键，也是难点，“自协同机制”的设计需要贯穿与框架设计的各个环节。只有倚重机制的力量，才更容易实现事半功倍的效果。

（完）

敦远研究中心出品  转载请注明出处