作者文章归档：顾湛
海尔作为国有、集体、管理层持股的混合资本的社会企业, 对本地异地慈善项目、希望工程、灾区物资支援等一系列文化教育残障给予协调支持，根据相关文件解释，捐款捐物有官方认可备案的慈善机构都会出抵税凭证，持此到当地税务部门进行减缴相应税金申请，通常程序税务部门都会给予批准通过。
首先，公司和慈善机构现在认识到，可以运用企业品牌资源及人力资源，帮助慈善机构实现它们的目标。 换言之，企业能提供更多的东西，而不仅仅是金钱物品，例如一线人员轮流不间断参与。其次，公司正意识到，介入慈善活动能 够获得一些切实的益处。例如企业人员参与荣誉感，体验资助...
（三）2014年的新课题——所有未建成生态圈的利共体都不应存在。
打个比喻，所有没有建成生态圈的利共体，就像盆景一样，表面上看起来不错，长的也不错，但是它长不大，也不结什么果子，即便结了果子，可能也大不了。原因就在于环境制约住了它的生长。另外，它需要有人给它浇水、剪枝，一切都依赖别人。所以，要是把这个盆景的盆砸碎了，把它栽到大田里头去，它能不能经得住风雨就很难说了。
现在表面上来看我们有很多利共体，虽然叫利共体，但是它并不开放，没有建成生态圈，这非常危险，可能在下一步就会被淘汰。在这里特别要提出来的是，有很多过去在行业里做的比较好的产品，你应该...
所有未建成生态圈的利共体不应该存在
（二）海尔对互联网思维的求索——打造并联平台的生态圈
“去中心化”和分布式。（凯文·凯利《失控》）
凯文·凯利先生说，没有一个“中心的我”可以让你去诉求。说白了，就是没有一个上级听你的诉求，因为他没法给你下达一个正确的指令，所以没有中心了。没有中心就变成分布式的，所谓分布式就是我们说的扁平化、网络化。若干个单元分布式存在，每个人都可以面对市场，每个人都可以发挥自己的价值，每个人都可以拥有自主权。
湛评：基于生态圈的...
第二部分
三个“是什么”的内容
一、企业的互联网思维是什么？
（一）企业的互联网思维应是零距离、网络化的思维，因为互联网消除了距离，并使得企业网络化，企业则需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈。
湛评：在企业运营架构中，正确的、流畅的流程规划指南生成是一个关键支持平台，指导企业员工向互联网思维目标靠拢接近，唯有企业和员工形成主动、积极推进的目标主观意愿，才能与用户、合作方形成完整的网络化链条，才能使设计规划好的流程得到落地，同时对规划好正确流程要有监督机制，监督主要在不同时期、层次进行必要的系统维护、漏洞升级、对策调整...
湛评：“张瑞敏胡泳最新碰撞：海尔的头等挑战”
编者按：近年来，海尔高层对外发出的声音并不多，而是潜心进行商业模式的锻造和打磨。如其掌舵人张瑞敏所言，希望做到几个“零”——零库存、零签字、零应收、零距离、零冗员。在海尔进行从制造企业向服务企业的战略转型之际，张瑞敏与长期关注、追踪海尔发展历程的学者胡泳再次碰撞，结合互联网发展趋势，就海尔采用的“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式、业务流程再造的得失体会、与上下游的融合等各个重要方面进行了详尽的阐释。对话双方授权...
今年的4月26日，是海尔三年多前提出“再造1000天”计划的截止日。
在这1000天时间里，海尔在干什么？海尔集团首席执行官张瑞敏如此总结：“近几年来，海尔主要做了一件事：流程再造。归结起来就是两个转型：一是商业模式的转型，就是从原来传统商业模式转型到人单合一双赢模式；二是企业的转型，就是从单纯的制造业向服务业转型，从卖产品向卖服务转型。”
湛评：在内外市场1000天工作日内容，经历太多未知、充满挑战、智慧和力量定位...
互联网在迅速地改变着世界。海尔认为，互联网使用户的个性化需求得到了最大化的满足，市场被进一步细分，用户的消费思维不再是“市场上有什么”，而是“我要什么”，企业要做的不仅是“低成本地提供所有商品”，还要“高效率地帮用户找到它”。
这就是海尔提出向服务业转型的出发点。海尔确信，企业营销不能停留在传统的卖产品上，而应转...