随着工作的开展,与工程施工进度匹配,进行其他人员的招聘。
      人员多了,员工培训就得跟得上。总部所支持的培训少之又少。那就需要自己来开发课件了。毛主席不是教导我们:自己动手丰衣足食。

      先做培训需求分析。目前我们所需要的是企业文化的认同,专业知识的提高,工作方式方法的培养三大方面。企业文化,那必须请总部的专业老师来实地讲课了。专业知识方面,招聘到的,业内较为资深的业务人员,由我共同努力,开发出一系列的课件。当然了,为了谨慎起见,讲课之前还是要经过课件的审核和数据的核算。再加上专业讲师培训方法的与讲课技巧的培训,起码能够保证课程落地与实际效果转化。

      有了招聘、培训做支撑,下一步就是要解决绩效考核的问题了。

      想要进行绩效考核,首先我们就需要了解我们的目标是什么,在什么时间段完成。那么我们的目标就是在某年某月某日促成项目开业(前提是甲方施工完全按照节点完成。)。有了目标,就需要进行分解到月。人都是有惰性的,不要完全相信一个人的自主工作意识,所以对于经理接以下员工,KPI 仍然是一种较为有效的工具。只要把数据完全量化,完成,怎么样,没完成怎么样,因为不可抗因素没完成又怎么样写清楚,秋后算账,啊不是,月底考核。

      这里特别要说明一点,因为是存量的工作,所以当月某些没完成的工作是需要叠加到下月来完成的,这个对于商业地产尤为重要。

      必须要有淘汰机制。不淘汰不足以产生震慑,公司也不会养不求上进,自己完成KPI就天下大吉的员工。个人认为,所谓淘汰,不能单单看KPI。有些工作意愿强烈,愿意挑战高难度工作的员工,公司愿意去培养。而守着自己的工作,只要不出错就高唱凯歌的员工,反而需要在后面盯紧了,必要的时候就得拿着鞭子抽一下,不是说完成自己的任务就算是成功了,所谓人岗匹配,不仅是自己能够胜任自己的工作,还能够不断自我提升,这才是一名优秀的员工!

      在往后一年的时间里面,公司都没有对项目总进行招聘或者派驻,这个职位就这么空着。空着就空着吧,这样子很好。起码现阶段都是初级的工作,市调、统计、汇总、接触、铺垫、培训、团队,和甲方对接等等。这些工作说起来轻松,要想一件件一桩桩做好,真的就很不容易。作为人力资源的我,又是比别人早来几个月,逼着自己承担起了项目总的角色。还好,以往十年的工作经验,又加上开过几家店。这些前期基础工作还是难不倒我的。再加上后面招聘进来的几个有经验的经理,坐在一起讨论一下工作计划,不完善的地方也得到了补充。这也算学习与提高吧。

      前面说了那么多,还有特别重要的一点,也是容易让大家忽略掉的一点,就是团队的风格。一个团队的执行力、凝聚力等等,团队负责人在其中扮演了举足轻重的作用。对于有经验的员工都是来自行业内各个不同公司,那就造成世界观、企业文化界定、对项目的理解各有差异。这样的一群人,怎么能够跟揉面团一样揉在一起并让它持续发酵,最终蒸成一锅馒头呢?

      事到如今我必须要做好这个角色。从新人刚入职开始,我就在宣导一个理念:言必行、行必果,正能量,团队协作。要做到真的不容易,他需要你时时刻刻保持一个我是规矩的制定者,我必须要遵守我定制的规矩的心态。

      在团队内部树立终极目标,在终极目标的光辉照耀下,每个人都有各自所要付出的努力,那么相应的,每个人所得到的除了薪资上的收益之外是什么。这个因素得驱使下,目前所碰到的问题都是可以克服和解决的。用鸡汤里的一句话就是,不忘初心方得始终。当你走的路遇到阻碍,回头想想,自己是为了什么才出发的,才能继续前行。

      在行动上,说什么时间,什么地点,做什么事,达到什么效果,那就必须要去做。在会议上,不用你、我、他的称谓,全部都用我们,并且强调,所有人摒除“我原来公司……”,“我原来领导……”这种惯性思维。虽然是细枝末节,但是仍然起到了很好的效果。大家首先在公司内部没有了见识上的差异,或者可以叫做求同存异,也是有利于工作的开展。

      第三招那就是团队建设了。吃饭唱歌旅游活动那是必须的。综合来看,收效比较好的还是团队活动,也就是户外活动。那次,我给团队报了一个“短程马拉松”比赛。汗水伴随着腿疼(都是一帮子平日坐办公室习惯了,出门就开车的主),但是大家最后还是一起跑完了。往后再有什么工作,我就会说,马拉松都坚持跑下来了,这点事情怎么就坚持不下来?事后想想,都是团队建设,如果有人在将来离开团队和新同事吹牛的时候,说起团队统一服装一起参加马拉松的几率,远远大于说起大家一起吃饭唱歌的几率。这个也许就是我能给大家留下的一点点谈资了。

      这一切直到我们项目总人选尘埃落定。