在今天这个会议上，我主要想讲一下海尔2015年的发展主题：人人创客，引爆引领。八个字，两层意思。
人人创客，是引爆引领的必要条件，也是整个企业变革的一个非常重要的方向：整个企业要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，从原来的传统组织变成互联网组织，不是目的，人人创客的目的是实现引爆引领。
湛评：战略、组织架构、平台、引爆点、引领，有无风险流程掌控、有无创业创客流程引领、有无对错目标存在损失创客如何承担赔偿责任......
“引爆”改变了过去新产品上市的做法。过去，新产品上市爆发得非常厉害，车排在那里拉货，大家非常高兴。但是，那种新产品爆发，就像放礼花一样，非常绚烂，很快就消失了。“引爆”是要引爆用户流量，要从产品的销量转变为用户的流量，不过，用户流量还不是（最终）目的，最后要变成引领。例如，电商就把原来传统的销售完全颠覆了，互联网金融把传统的银行也颠覆了，这才是真正的引领，是完全和别人不一样的。
湛评：某个产品线引领对象是谁，如何细分化引领目标群，如何从现有的流程指南可视化确认引领的对象潜在需求，如何把线上(互联网应用)与线下（实业群体）进行无缝结合接近零距离零缺陷目标实现新引领...
人人创客
为什么每个人都要成为创客？第一，从外界来讲，时代的变迁，使得每个人都要成为创客，不成为创客就没有办法生存。不是你想不想变的问题，而且必须要变，越早变越好。第二，企业的宗旨是“以人为本”，这是企业一以贯之的做法，上世纪80年代就是这么做的，过去条件不成熟，所以没有做起来，现在有土壤和条件，为什么不赶快做起来？第三，成为创客之后的主要目标是什么？自主创业。
湛评：架构，环境的架构、基础的架构、流程的架构、组织的架构、创新的架构、创客的架构决定平台、战略、引领、引爆点是否有效有远景有方向, 架构要有自然美、柔性美、张(应)力美、弹性美、适度美，这样的企业架构才能适应时代、踏准时代节奏。
①时代变迁，非创客难以生存
经营企业，重要的是经营好两部分人：第一，内部员工；第二，外部用户。哪个企业没有把这两部分人做好，就一定会失败。那么，传统的企业对这两部分人是怎么做的？
先来看对内部的员工。过去，企业把内部员工定义为企业这一部机器上的一个零件。为什么？因为从生产上来讲，科学管理、流水线；组织上是科层制。美国喜剧大师卓别林在《摩登时代》的表演就非常生动地体现了这一点：人成为机器的附属物，人成为机器上的一个零件；某种程度上，人变成了生物机器人。
人和流水线连在一起是不是完全反动的？不是。在当时的时代，是有进步意义的。“科学管理之父”弗雷德里克•泰勒（Frederick Winslow Taylor）于1911年出版的《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）指导了企业100多年，主要是搞流水线。流水线当时对提高生产能力，提高人们的生活水平，起了非常大的作用。最早响应流水线的是美国的军方，企业则是福特汽车。1913年，福特就搞了流水线，福特也是在全世界第一个提出来每个工人日薪5美金的公司，这在当时是最高的工资。而且，通过流水线把生产效率提高，把成本降低，每辆T型车的售价降到了345美金。每天工资5美金，每辆汽车345美金，每个工人三个月工资差不多就可以买一辆汽车，所以对全社会生活水平的提高起了非常大的作用。每个时代都有那个时代的推动力，但是流水线这个推动力在今天来看肯定是有问题。
外部用户，因为信息不对称，所有的企业把所有的希望都寄托在广告上：广告做得好，产品就一定卖得好。中国也是这样，在中央电视台做“标王”一定会好。《广告狂人》（Mad Men）有一个片段，“很明显，你很出色，你让用户觉得他们的需求都被满足了；但是克斯格洛夫（Mr. Cosgrove）先生的天赋就是让客户觉得没有任何需求。”由于信息不对称，因此要设法让用户感到只有买我这个东西，除此之外，再找不到别的。实际上，福特当年做的车只有黑色。福特本人说，想要什么颜色都行，但我只生产黑色的。
因为信息不对称，找不到别的东西，加之生产效率、生产能力也不是那么高，所以，传统企业内部的员工和外部的用户，实际上都被看成是一种工具，被动地听企业的。这在今天的互联网时代，显然是不行了。互联网时代并不是“我做什么、怎么让顾客来了解和接受”，而是用户和企业必须融为一体，所以互联网最重要的是零距离、去中心化、分布式。企业必须和用户融为一体，满足用户最佳体验。
湛评：传统模式下串联式流程和互联网架构的并联式流程应用于海尔集团现今冲突，例如实现零签字，合作意向或业务合同是否无需要签字？零签字能否适用于财会凭证出入帐？采产供物流之间节点交接是否不需要签字？零签字这个用途还是存在双重标准，对外是一套对内又是一套，一旦涉及演化成矛盾和问题，其中原告一方如何举证诉讼？人力资源也是如此，在海尔集团协作实体企业，每个岗位工时付薪都不一样，有的是外包，有的是车间组算帐，有的是以小微创客组织进行综合计费，员工的觉悟和集团领导是不一样，在战略、追求、价值观、人生观都不在一个层次的高度，一线员工认为对照标准付出相应脑力体力劳动，应应该按照合同要求支付对应的报酬，当一线员工发现拿到一个月薪水与合同标准存在差异时，谁来监督谁来解释，这就是人为制造不平等不对等条约。海尔集团革新正在不断尝试挑战现有的法律法规框架，企业革新总是先于时代的到来，落地是否正确还是风险重重，最终需要市场数据目标提升、点赞、用户体验反馈流量来认同革新是否处于领先地位。
例如，“雷神”搞的“雷神之夜”，创业团队、游戏玩家和粉丝的Cosplay，就非常明显地可以看出来是融为一体的，这其实就是我们2005年9月提出来的“人单合一”，“人”是员工，“单”是用户，我们要和用户融为一体。雷神的迭代和发展，完全不是我搞出来之后、用户再接受，而是我们和用户一起共同研发。用户是听你解释、被动接受你宣传的？创业团队成员是设计师，是营销员吗？都不是，而是融为一体。
湛评：“雷神”案例不是被动推出来，而是环境的压力、用户的体验、集团革新的推动、互联网资源整合主动推导出来一个案例，如果创业团队自己工作任务多，每月都有考核指标，早晨起来似醒未醒就进入工作氛围，晚上回去前还要反馈日清记录，加上只注重自己的主业，什么可能搞出“雷神”游戏本，所以构建一个轻松的创业氛围、和谐的创客团队、借助不同消费层电商线上线下数据平台，整合供应商、生产线、研发平台、用户体验反馈机制，我想未来会有很多的“雷神”案例会主动亮相。
②海尔的宗旨：以人为本
我们企业一以贯之着“以人为本”。在80年代创业的时候，中国企业的管理还非常粗放，没有什么管理，都是在学习日本的全面质量管理。但是，我们当时也在做管理基础的工作，在管理比较粗放的情况下，就搞了一个自主管理班组。尽管80年代的生产条件非常差，但我们觉得，无论如何也应该发挥员工的主动性。当时我们的班组是冰箱门封条的班组，质量要求非常高，但当时的焊接是人工来做的，所以人工的操作技术和责任心起着非常大的作用。实施自主管理班组前，这个班组里面是各人管各人的，谁也不管谁，之后变成了大家要共同对质量负责，技术好的工人就主动帮助技术差的工人，共同把质量做好。另外，门封条焊接设备要加热，可能要20分到30分钟，每天上班换上衣服后，谁都很享受这半个小时，反正加热，没有事儿干。后来他们觉得要提高效率，就自己排班，让每个人轮流提前过来加热机器，大家来了之后直接干。
但是，这个班组的活动没有很好地推广开，为什么？两个原因。第一，信息化，当时信息取数没有现在的信息化水平，不像现在一扫描什么都有了，完全是靠人工统计，带来了差错、遗漏等问题，还有人造假，当时的信息化水平阻碍了推广。第二，薪酬，人家干得好，你在薪酬上要多给他一些钱，发工资怎么发？不管青岛什么工厂，都在青岛市劳动局每个月给你规定工资限额内，这个月应该发多少钱总数框定好，回旋的余地非常非常小。
尽管没有推广开，但是我们一直在探索，包括我们后来搞的自主经营体、利共体等，都是当时这种文化和思维的贯彻。今天这两个问题都不存在了，每天的数据都可以非常清楚地显现出来，也没有人来审核你的工资限额，所以现在应该把当时的这种思维和文化迅速落地。
湛评：职业的本性来自于敬业爱岗的氛围，来自于市场的需求引爆点驱动，引爆点案例就有类似微软窗口系统系列版本、苹果电脑手机版本、特斯拉纯电动汽车系列、对于引爆点案例要进行研究分析，设计引领架构指南，供创客们借鉴启迪，有助不创新出更多引爆点。