团队驱动:人才培养项目中的过程管理


团队驱动:人才培养项目中的过程管理

 

在人才培养的过程中,培养对象永远是培养项目的中心,不管是从项目启动前培训内容的挖掘,还是培训计划的设计,到培养过程中的项目实施,一直到项目结束后的培训评估,都必须紧紧围绕培养对象的特点和需求进行,偏离这个中心,项目效果不但难以收到成效,甚至会出现南辕北辙的结果。

在整个培养项目过程中,培训的实施是重中之重。统计表明,大多数培养项目没有达成效果,主要的原因就是在项目实施过程中管理上出现了偏差,而在实施环节上,学员参与度不高是影响效果的主要原因,因此,如果激发和引导学员积极参与到项目过程中,并且持续这种热情就显得尤为必要。

 

一、项目过程中三种角色的良性互动

在项目的实施过程中,主要涉及到三种角色:领导、联合项目组、学员(见图一)。领导包括公司的高层和直线经理,联合项目组包括咨询公司项目组和客户培训部门人员,学员为对应的培养对象。三种角色在项目过程中发挥着不同的作用,要想项目高效运转需要三种角色良性的互动。

 

                图一  项目运作中的三种角色

高层领导作为第一推动,需要营造一个学习的氛围和环境,让学员感受到公司对于培训的重视,对于人才培养的重视。在整个培养项目中,根据培养对象的层次,公司高层领导决定参与的程度,培养对象层级越高,高层领导参与的力度就越大,参与的内容就越深入。高层领导如何营造一种对项目的重视感,主要通过两大方面表现出来。    

一是参与的时间。高层的时间在哪里,高层的战略就在哪里。员工评判高层领导的关注点很重要的依据就是高层的时间分配。在项目启动会,高层领导一定需要参与并发言,给员工进行鼓励和支持,并给与一定的承诺,比如某培养项目,公司领导明确表示在项目培养过程中,表现优秀的员工可以优先获得晋升中层领导的机会,使得所有的培训学员在项目培养过程中表现得非常积极。

二是参与的深度。有的培养项目高层不仅仅是参加项目的启动会和结项会,而是从前期人员的选拔和项目内容的设置都会参与进来,与项目组一起研讨,在培养项目过程中,跟踪学员学习的动态,并亲自担任讲师给学员进行授课,这样的参与度,让学员对于整个培养过程不得不重视。

有人曾经提出过9-1原则,意思是说人才培养的责任90%主要在直线经理肩上,10%的责任在人力资源部门。在人才培养过程中,需要遵循的一个很重要原则就是7-2-1原则,就是说70%来源于工作和学习,20%向你身边的人学习,10%通过培训课程来学。在这两大原则的指引下,直线经理在培养项目中需要发挥更大的作用:一是提供教练辅导,帮助员工解决疑难,面对问题的时候,启发员工的智慧,帮助员工寻找解决的方案;二是营造实践的机会,需要推动学员将学习到的知识运用到工作中去,鼓励学员要做到学以致用,将“知”与“实”有机结合起来,在战斗中学会战斗,在工作中学会解决问题的知识和技能。

联合项目组是整个项目的设计者、内容的组织者,流程的规划者。问对问题是设计合理方案的前提,因此,项目组需要开展有效的诊断,找到影响员工业绩的问题所在。结合公司的战略和规划,明确培养项目的目标,基于客户的业务运营情况和学员的特点设计合理的项目计划,严格按照项目的实施流程推进项目,并在项目结束后,对学员进行四级评估。

学员是培养项目的第一责任人。学员需要具备良好的学习意愿,天助自助者,真正的主体是学员自身,只有做到对自己负责,才能收获成长。在培养项目过程中,学员要做参与者,而不能做旁观者或评论家,站在岸上学习游泳,永远是学不会的。

 

二、团队驱动的三大机制

任何一个项目的实施,没有学员的积极参与都是很难取得成功的。学员参与项目受到两大因素的影响,一是时间,一是意愿。一般而言,培养项目的实施都是在客户正常运营中推进,这样的话,学员一方面要完成自己的日常工作,同时要参与项目,导致时间上的冲突也是时有发生,这个问题分为两个层面,一个是学员参与项目的时间确实与运营发生冲突,这个问题的解决方案就是在项目的设计上需要与运营时间进行协调;还有一个层面就是学员认为培训项目是一个附加动作,对自己的价值不大,所以用没有时间参与来搪塞,这个问题的解决方案就是塑造项目的价值,让员工认识到培训对于其工作的价值。

与时间冲突产生的影响对比而言,员工的意愿和行为是影响员工参与项目的主要因素。那如何塑造员工的意愿和行为呢?主要通过三大机制的设计来激发员工的意愿和行为。环境机制、对抗机制和激励机制,环境决定行为,对抗产生效率,激励诱发动力(见图2)。

            

图二  团队驱动的三大机制

环境机制:环境决定行为

任何一个人都生存在一定的环境下,环境对于行为的塑造起到非常大的作用,从孟母三迁的故事中我们可以感知到为了塑造一个良好的行为,需要创造一个良好的环境。选择什么样的环境,就在选择什么样的行为!在培养项目过程中,我们严格遵循这一机制,创造一个让学员充分参与的环境。环境分为硬环境和软环境,硬环境就是通过图片、语言、空间的布局来塑造一个学习的氛围;软环境是一种很难看到,但可以感知的环境,比如:团队氛围、文化等。

那我们需要创造一个什么样的环境呢?那就是创造一个公开、积极、信任、合作的环境。公开的意思是指在培训过程中,不管是规则的设计,还是过程环节的设计,都严格遵循公开的原则,让学员对于制度和流程充分的了解,增强学员的安全感。积极的意思是指学员一旦进入到培训中,能够让他感受到一种追赶的力量,让学员自我施压,自我管理。信任的意思是指给予学员充分的机会,出现问题的时候,给予鼓励而不是指责,给予自由而不是控制。合作的意思是指在学习的过程中,让学员不要独自一人完成工作,而是需要发挥团队的力量,采用小组的方式完成学习任务。

如何来创造这样的环境呢?培训教室的布局很有讲究,在我们的培训项目中,第一件事情就是需要布置好教室,包括横幅、KT板(培训的八荣八耻、学习语言、优秀作业墙、分数墙),桌椅的摆放最好有利于学员内部充分的沟通。同时利用邮件平台,对学员的分数和动态时刻播报,并制作阶段性简报,让学员增加对学习的接触点和认同感。在作业的布置上,除了布置个人作业外,还要布置团队作业,一方面加强学员之间的沟通,整合多方面的知识解决问题,同时增强学员的认同感。

对抗机制:对抗产生效率

对抗是一种竞争,只有竞争才能驱动进步,才能产生效率。在培养项目的过程中,需要营造一种对抗的机制,让学员之间形成你追我赶的局面。在我们的项目中,采用了不同的方法,让学员在竞争中感受到压力,在成长中感受到快乐。

分组PK法。根据学员人数的多少进行分组,一般而言6-8位学员为一组比较合适,有利于团队内部的充分交流。在分组的过程中需要把握几点:第一是组长的筛选,组长的优秀与否很大程度决定了团队的积极性,在操作过程中,有时候采用任命的方式,重点培养的人员会选为组长,还有一种方式就是自我报名,给那些愿意成长的人更多的机会;第二是小组人员的分配。一般而言有两种分配方式,一是小组人员基本上都是同一部门人员,还有一种就是随机配置,不同部门的人员合为一组。我更倾向于第二种配置方式,因为更加有利于跨部门的沟通和协作。

标杆法。在项目的推进过程中,需要寻找标杆,标杆就是方向,标杆的行为就是项目组推崇的行为,也是学员需要塑造的行为。因此,标杆的选择就非常重要,标杆需要获得大多数学员的认可才会产生作用,否则的话会适得其反。在操作过程中需要把握几点:一是标杆需要有一个成长的变化过程,在以前很优秀的学员,在培训中也很优秀的学员倒不一定适合做标杆,最好的人选是那些在之前表现不是很优秀的学员,而通过训练和学习获得了很大成长的学员;第二是标杆取得的成绩(分数)是在公开、公平的条件下取得的。

成长接龙法:成长接龙就好比成语接龙、音乐接龙一样,只不过是把接龙的点进行了切换,成长接龙顾名思义就是指对学员的成长进行接龙。操作方法是:先选择一位大家都认为成长很快的学员,然后从这位学员开始选择他认为成长比较快的学员,然后第二学员选择下一位成长比较快的学员,依次类推。在操作过程中需要把握几点:一是第一位人员的寻找,需要获得大多数的认可;二是推荐的人员需要有事实和数据的支撑;三是尽量控制被选人员不要重复。

激励机制:激励诱发动力

    美国汽车大王艾柯卡说:要使一家企业有活力、有朝气,激励就是一切,一个管理者能够激励他人,便是最大的成功。激励产生感觉,感觉引发行为。在培养项目过程中,激励的作用不可忽视。激励主要分为物质激励和精神激励,物质激励就是给予过程中表现优秀的学员一定的物质奖励;精神激励就是给予学员非物质报酬的奖励。

在项目启动前,项目组设计培养项目的运营管理制度,其中会建议客户给予一定的物质奖励,金额不一定需要很高,但一定需要做出感觉。一般会设计几个奖项,优秀员工奖,最快进步奖、最佳团队奖,最佳分享奖等,每个奖项给予几百元现金或等价物品的奖励。精神奖励的表现手法会更多,需要根据企业的文化进行设置。在项目中,通常会设计品牌分、总经理表扬信、鲜花、锦旗、证书等精神奖励。

在操作激励时,需要把握几点:一是需要有事实和数据支撑,有数据作为依据,整个过程就会体现公平、公正;二是需要及时,物质奖励在项目结束后需要立即兑付,更加有利于增进激励的效果,因为感觉与时间成反比,时间越长,激励的感觉就越小,效用也就越小;精神奖励可以在项目过程中酌情进行。

三、结语

越来越多的企业开始注重对人才培养的重视,在人才培养上投入很多的财力和物力。如何让培训真正产生效果,关键的是需要围绕培养对象设计培养项目,以培养对象为中心,让培养对象进入自驱动的状态。

公司高层、联合项目组和学员需要进行良性的互动,公司高层构建一个学习的环境,创造学习型组织的氛围,做好第一推动;联合项目组扮演好项目的设计者、内容的组织者、流程的规划者等角色,搭建一个高效的运作体系;学员做到自我管理,做参与者而不是旁观者或评论家。同时,需要创造一个公开、积极、信任、合作的环境,塑造学员的行为,在良性的对抗下,提高学习的效率,用激励激发学员的学习动力,实现培训后绩效的提升。

 

注:这是我之前发表的一篇文章,编辑删除了部分内容,这是完整版。