凡事预则立，不预则废。就企业收购而言，这个道理同样适用。所以，企业收购过程的第一步是为企业制定一套完整的收购计划。

经过认真准备、复核和定期更新的商业计划书将会是公司宝贵的管理工具。没有预先制定或更新现有的商业计划就决定收购一家企业，将可能使公司在收购过程中费力费时，有时甚至是在不可逆转的一系列行为中遭受不必要的风险，并带来严重的经济后果。

通过认真评估商业计划中的各种替代方案，你或许会得出这样的结论：除了并购以外，你还可以通过一些低风险策略更有效地实现企业的发展目标。除了并购，促进企业发展的其它方法包括：建立合资企业、特许经营、授权经营或建立营销和／或分销联盟。

如何制定有效的商业计划并非本书主旨所在，但本书以下部分将提供制定商业计划的一些基本原则，并阐述商业计划与通过并购实现公司发展战略之间的相关性。

商业计划是一项非常重要的管理工具。它可以协助管理层系统地规划企业发展和预计未来的变化。高级管理人员有些时候会认为撰写商业计划是毫无意义的，因为市场的迅速变化会使计划很快就过时了。虽然变数是无可避免的，但是制定商业计划的过程和商业计划本身是同样的重要。它迫使管理层对企业进行仔细的思考并制定发展目标，同时为企业订立一套衡量企业经营业绩的基准。下列是一份典型的商业计划所应包含的主要内容以及在何种情况下企业需要认真地考虑并购。

1  公司简介

商业计划应当介绍公司及其使命、战略规划和公司的发展历史。它应当就公司生产和销售的产品和服务的整体方针作出准确的评估，还应清楚地说明公司产品和服务的独特价值定位，以及把这些产品和服务有效地推介给客户的业务经营系统。清楚阐明公司的发展战略对于判断潜在的兼并是否与该战略一致是至关重要的。　

并购是一项关系到企业战略的大事，牵一发而动全身，所以，企业在决定并购之前，一定要清楚自己所处的环境，企业高层团队应当认真筹划、反复推敲，把企业未来几年的战略规划明确下来。战略规划一旦定下来，就不要轻易动摇，坚决执行到底。如果你的发展目标没有明确表明收购其它企业的意向，就不要浪费时间、精力和交易各方的精神。进入市场后却不把交易完成，很可能会损害企业良好的商誉或品牌，最终使以后的交易流产。

在对公司作出评估时，了解公司的历史和现状有助于预测公司的发展方向。你的商业计划应强调公司的优势和业绩，并应指出其弱点。虽然不应对企业的弱点大书特书，但也应承认它们的存在。造成兼并失败的一个主要原因就是缺乏强有力的核心业务。如果你的商业计划指出了你的核心业务存在问题，那么公司管理层应集中力量解决核心业务的问题，而不是考虑开展收购计划。

2  管理层与组织

该部分将说明管理层的人员组成、背景以及重要职位空缺。应包括对当前管理层、今后的人事要求、现有的专家和技术人员以及技术转移性所作的评价。许多企业的管理层都存在一定程度的缺陷。收购企业可以是获取企业发展所需管理和技术人才的有效途径。如果当前组织机构中没有潜在接班人，收购将提供延续的管理人员。

市场与竞争对手

该部分应当全面地介绍企业的产品与服务市场，评估企业所处行业的发展状况及主要趋势，明确指出目标市场、市场规模和地域分布等。在评估中，你应当分析公司的产品及其市场地位，审视现有和潜在的市场份额、产品的优缺点、竞争对手及其产品、行业发展趋势和未来可能发生的技术革新。

收购同行业的公司将有助于企业在地域上飞速扩展。收购竞争对手是扩大市场份额的有效手段。评估分析应以详尽的市场调查为依据。

产品与服务

该部分应对产品或服务的特点、构成、生产过程及素质作详细的描述。同时应着重描述研发活动、生产需求和分销能力。如果你是制造商，就需要分析产品成本(原材料、人工、管理费用)、原材料的供应、经营预测、生产设备的状况和生产能力。收购可以使你获得某种特定的技术，从而大大提高企业的竞争力，或者延长现有产品的寿命。

3  市场与营销

详细的营销计划应该按市场调研和产品与服务的价值定位为基础。你的计划应该指明所采用的分销渠道，定价战略和销售方法。如果所收购的公司的产品或服务与自身的是相容而又可以通过相同的网络销售，你便可以好好地利用这个强大但未被充分利用的营销网络。

财务状况

分析你的公司的财务状况、优势、弱点与需求，通过现金预测估计公司的未来现金流量、营运资金和资本投资条件，运用保本分析和比率分析来分析现金流量和盈益能力。财务计划中最重要的要素是财务预测。运用这些分析将帮助你认识自己是否拥有进行并购的财务能力，并在决定并购时，为你需要进行的财务预测打下基础。

不要试图回避计划过程。商业计划是非常重要的管理工具。一项成功的收购过程始于对需求的规划，终于交易完结后成功的整合规划。

并购外的其它选择

你在规划中所得的结果可能显示有扩张的需要，但也许你没有财力去进行并购，或是你的需求相对有限。这里有一些并购以外的选择方案，或许可以更切实地实现你业务的需求。

这五个可供选择的主要替代方案为：

Ø  内部建设；

Ø  成立合资企业；

Ø  结成战略联盟；

Ø  达成许可权协议；

Ø  授予特许权经营。

作为实现战略目标的方法，除了并购外，内部建设永远是一种可选方案。权衡总成本，其中包括需支出的增量金额，所需的完成时间的影响和运用管理人才来自我发展，与其它方案进行对比，一直是管理层决策时采用的业务流程。这一过程应该是在你考虑如何通过收购或其它方式，来实现战略目标所进行的分析中必不可少的一部分。

合资企业是作为独立的企业项目，为获得所有者集体的共同利益，由一个小集团拥有、经营并共同控制的经济实体。每个合资方一般都要参与企业的总体管理。重大的决策一般要求每一位投资者的同意(不论其所占的所有权比例)，因此，单个投资者不可能拥有单方面控制权。合资公司的优点包括成本的分担，在新领域获取经验的能力和与拥有互补核心能力的合伙人共同工作的机会。缺点包括控制权与利益的分享和核心能力有被窃的潜在可能。

战略联盟通常用在调研、营销或分销领域。这通常是一种不涉及股权或债务交易的合作，可以把资本要求减到最低。它们具有以低成本进入新市场或获得技术能力的好处。因为不存在什么标准的联盟形式，所以你可以商谈一项明确和适合你企业需要的合作协议。但是这种方式可能会限制你的控制权，并有失去知识产权的潜在可能。

许可权是另一种战略联盟的形式，可以使公司的资金投资最小化。根据一般的许可权协议，公司将预先收到一笔款项，作为交换授予另一家公司生产或销售你的产品的权利。这种方式可以提供一个便宜的方式进入新市场并推展你的品牌。正如其它战略联盟一样，缺点是你只能保留有限的控制权。

另一个可选方案是授予特许经营权。一般来说授与对方特许经营权，你将收到预付款项，外加将来的定期使用权费。有些时候，你还会与特许权使用人签订协议，向其出售物料。特许经营权可以使你通过他人的投资在不同地域扩展业务。但是，授予特许经营权意味着你将放弃控制权。