宝钢、首钢和鞍钢均达到1000万吨产量，但作为建国初期四大钢厂之一的攀钢却还达不到500万吨产量。面对弱肉强食的市场竞争，攀钢将何去何从？这是攀钢无法回避，也亟待解决的实际问题。通过深度访谈和市场分析，联纵智达分别从战略战术、资源整合、市场营销等方面给攀钢找到了新路径。
攀钢：钢铁侠的品牌涅槃
文/联纵智达攀钢项目组 任永华
引子
众所周知，大象身型巨大孔武有力，是实力的象征，但同时又笨拙有余而活力不足。就像很多实力雄厚的大型企业，往往受限于步伐的缓慢而孤立封闭，从“一度辉煌”到遭遇“步履蹒跚”，往往难以自拔。
攀枝花钢铁（集团）公司（下文简称攀钢），作为改革开放前和首钢、宝钢、鞍钢齐名的四大钢厂之一，无疑是头巨象，显然也具有巨象笨拙缓慢的通病。那么，攀钢该如何应对当前的市场形势？是强强联合成为寡头还是收购小厂鼎立天下？集团下属三家上市公司资源如何整合以求效率益最大化？大客户营销如何把握？品牌如何活化？……
大象在起舞前，向联纵智达咨询集团（下简称联纵智达）抛出了橄榄枝。为此，联纵智达立即成立了攀钢项目组，深入客户内部进行营销战略诊断，目的就是将其打造成真正的钢铁侠。
困境
一、行业困局
根据2004年的市场数据来看，世界各地钢产量增长幅度差异性巨大、生产极不均衡。全球钢产量的增长很大程度上依赖亚洲国家和地区的拉动，特别是中国，增长率都超过20％，发展中国家是推动世界钢产量增长的主力军。
目前，钢铁企业除了通过合并和收购不断扩张，同时企业间还采取战略联盟方式扩充自身实力。此外，钢铁企业还在一些专业生产领域提高市场竞争力。
钢铁行业上下游的高度集中刺激着钢铁行业加快整合步伐，钢铁企业上游集中度达60%，下游企业则有40%，尤其是用钢行业的高度集中是推动钢铁业整合的主要动力之一。比如2004年世界前五名汽车制造商的汽车销售量占全球销量的62 %，波音和空客几乎垄断了客机制造业，这些都是典型的例子。
钢铁贸易量的不断增加，使贸易距离正在不断缩短。例如，日本和韩国的钢材倾向出口周边国家，日本向周边亚洲国家出口的比例已从30年前的26％升至75％。同样，阿塞勒的钢铁出口更多集中在欧盟成员国家。
钢铁生产围绕多品种、高质量、低成本的竞争日趋激烈。发达国家的板管比例一般都在60％以上， 高附加值产品的比例在50％以上。
从目前看，技术创新已成为世界钢铁工业竞争的主要手段。
电子商务正渗透到钢铁工业，其突出体现在对钢铁工业核心功能模块——采购与销售的影响：一方面通过B2B架起钢铁公司与广大原材料、备件供应商的桥梁，大幅度降低钢厂的采购成本；另一方面通过电子交易市场，将建立一个全球化、零距离的钢材销售模式。
联纵智达结合国际环境，并分析世界钢铁企业500强之后，认为对攀钢有五大启示：一是和国内大型钢铁企业形成战略联盟，避免恶性竞争；二是走差异化战略，任何一个寡头钢铁企业都难以将自己的产品覆盖整个市场，通过产品的细分达到市场细分的目的，对细分的市场进行全面渗透，进而全面垄断；三是打造完善营销体系，构建全面竞争力，由总部和各地的销售机构共同进行资金、销售、库存等各个方面的整合和控制，实现资源的优化和信息共享，将散力形成合力；四是依靠钒钛资源优势，向钢铁价值链上下游演进，坚持精品名牌战略，通过钒钛的资源优势，打造世界知名度；五是通过资本运营，形成集团整体优势, 提高抗风险能力。
我们再来看我国四大钢厂现状：宝钢、首钢和鞍钢均达到1000万吨产量，而攀钢尚不足500万吨。同时，宝钢集团作为国内最具现代化水平的钢铁联合企业，具有与浦项、新日铁等世界一流企业抗衡的实力，成为衡量我国钢铁工业水平的标志性企业，其装备水平、产品品种、管理状况和人才技术都是中国钢铁业最先进水平的代表。此外，首钢和唐钢合并、鞍钢与本钢联合，均走上强强联合之路。在当时，曾经作为建国四大钢厂之一的攀钢却已经徘徊在全国排名的30-40之间。
“不如跳舞”成为攀钢需要决策的，迫在眉睫的事情。
二、企业困惑
回过头来再看攀钢的四大困惑。
其一，关于合并。根据国际国内环境大局来看，合并之路是必然的，而选择联合还是并购是攀钢要面对的首要问题；
其二，关于资源整合。攀钢集团旗下分别有以钢铁、矾、钛为主的三家上市公司，作为在矾钛上有相对优势的攀钢来说，如何进行资源整合发挥效能最大化也是很现实的问题；
其三，大客户营销。没有搭建作为集团可以资源共享的营销平台，产品资源、信息资源、物流资源和客户资源没有达成共享，阻碍集团营销效能的最大化、客户多次开发的最大化和资源利用的最大化；
其四，品牌活化和推广。品牌面临着老化和边缘化的威胁，“攀钢”这个品牌给予购买者的品牌认知，不是“先进”、“准确”、“高科技”和“高效服务”的正面感受，而是“国企”、“僵化”和“大企业病”的负面感受，品牌重新定位和诉求，已经成为品牌建设的当务之急。
联纵智达攀钢项目组通过深入走访市场，结合竞争环境对攀钢做了SWOT战略分析。
一是优势。其中包括：企业拥有较为完整的产品构成；具有较高的企业知名度和一定的美誉度；上游资源控制能力较强，具有资源成本优势；所在区域内没有强大的竞争对手；具有钢、钒的资源组合优势；企业生产管理和组织能力较强；拥有覆盖面较广的营销和渠道体系；人员较为稳定，有积极变革的需求。
二是弱势。其中包括：企业生产规模不大，难于形成规模优势；生产厂分散，物流和管理成本较高；远离主要市场，运输成本较高，运能有限；设备因素导致某些产品无法生产；冗员过多，造成成本上升，管理难度加大；质量不稳定，交货不准时导致客户不满；营销管理体系混乱，各个企业之间没有互动；地理环境导致生产组织和产能扩张受阻。
三是机会。其中包括：国家钢铁产业政策确定攀钢西南地位；生产资料价格上扬和价格走低，行业重新洗牌；企业并购加大生产能力和资源调配能力；主要竞争对手产能有限，市场空间存在；产品的结构性不足提供生产销售机会；技改和三期建设效能开始发挥作用；国家重视环保和提倡建设节约型社会；拥有较大的资金和社会资源调配能力。
四是风险。其中包括：上游产品价格持续上涨，挤压企业利润空间；各大企业产能释放很快，主要市场竞争烈度加大；现代营销理念引入钢铁营销，竞争手段急剧变化；中小企业产品升级换代导致中档产品竞争加剧；国际巨头中国产业布局逐步完善，进一步挤压；钒、钛产品竞争不确定性加大，行业自律度走低；优势产品领先程度降低；相关行业不景气导致需求进一步萎缩。
破局
联纵智达攀钢项目组根据SWOT分析，针对攀钢的四大困惑提出解决思路。
首先，针对合并问题，以提升规模为主应对。
先通过各种方式扩大企业规模，再逐步确立和提升企业的核心竞争力，对企业进行整合提高，达到既强又大的目的，即先做大，再做强。实际上，攀钢采取什么样的发展道路，其核心取决于对于攀钢现有资源的研究和盘整，以及对于产品业务单元的盘整情况。而提升规模可有两个可行路径：为规避“内陆”的地理劣势，在柳州等防务港新建工厂，或者就本地优势，收购川内昆钢等中等规模钢铁企业，通过低成本、有指向的进行新的兼并、控制或者形成生产企业的战略同盟，迅速低成本扩张（行业内扩张+上下游相关产业扩张）本地壮大来确立攀钢在西南地区的绝对竞争优势，改善攀钢集团因为企业规模瓶颈导致的竞争力不足困境。
图1：攀钢集团在区域市场的竞争能力
经过市场调研，我们发现：西南市场的市场容量不是很大，但是足以支撑攀钢基本的销售所需，攀钢在本区域的产品领先和总体竞争领先优势明显；中南市场包括华中、华南，市场足够大，而且有很多是攀钢产品适应性强，具有竞争优势和盈利能力的区域华北市场容量大，但是产品结构偏低，攀钢没有竞争优势。西北市场容量偏小，但是具有一定的赢利能力，而且是确保西南市场的防卫壁垒。华东市场容量大，产品结构和市场竞争处于全国领先，攀钢具有一定的竞争力，但后期发展尚不清楚。
其次，完成资源整合。
首先肯定是不能免俗的初级办公整合。包括在各重要区域建立中转仓库节省物流麻烦、建立办事处节省办公费用以及联合各上市公司优势，共同开发交叉客户等常规做法也被联众智达要求提上议事日程。
其次再对传统4P进行逐个分析：
一是产品竞争力的打造要点。
图2：产品竞争力
通过市场研究，我们发现：重轨和厚板属于金牛，其业务的相对市场份额较高而产业增长缓慢，仅需要较少的投资而产生大量的现金，应尽量维持其现有地位；冷轧属于明星类，市场增长快，投入多，产出多，应加大投入使其向金牛方向转变；线材处于瘦狗，可首先少量投入维持其市场地位以获得最大收益，在适当时机采取收割策略；镀锌板和彩涂板扩产后，应加大投入迅速使其向明星转变，为将来转化为金牛做好准备。
由此，我们进一步得出结论：提高技术水平，提高产品档次是根本出路；加强管理，提高产品稳定性，减少刮伤等低层次质量问题是当前提高产品竞争力的关键；厚板应继续保持以普碳板为主，同时增强新产品市场开发能力，特别是军工市场，应继续扩大市场占有率；大型材应继续突出重轨和焊接轨，强化钢轨的产品竞争力，同时适当减少其他型材的销量，以减少亏损，扩大效益，但要注意客户关系的有效维护，另外要密切注意H型钢的发展；线材应实施低成本策略，尽可能大的提高收益；冷轧板和镀锌板应继续维持家电市场的主打地位。
二是价格锁定机制提高定价效率。
旧的定价机制存在一定问题：首先是价格决策流程及申报流程太长，效率低下；其次是价格制定机构重复工作，定价效率低下；最后是多方利益牵制，导致价格决策速度慢。
图2：价格锁定机制的模式建议
实际上，价格是整个公司的命脉，但是具体时间的价格点是无法准确把握的，经济规律决定了价格与价值的波动是无法完全重合的，只能是尽可能的接近。因此，采用价格锁定机制，先确定好预先锁定的因素，在制定价格的过程中这些因素不再是讨论的话题，因素的数值则是客观存在的，也不用过多讨论。价格体系与参考因素之间的参数也是固定指标，在制定价格时参数不是讨论内容，而是事先确定的数值，当市场情况发生变化的时候专门组织人员研究确定参数而不是在价格制定会议上。
三是区域切割渠道客户。
目前，攀钢的战略直供与渠道经销两类客户关系失衡。
直供战略客户：稳定的订单和稳固的合作关系，易于形成竞争的“壁垒”，防止其他竞争对手的进入。其理想状态，应是“你中有我，我中有你”，在合作研发、资本纽带、成本锁定等方面，达成双方共赢的局面。现存的问题是，在产品畅销、俏销的时候，对于厂家而言，必须做出较大的价格和利益让步以体现“战略直供”的含义，但是在产品滞销的时候，对方并没有维护厂家的价格的义务（因为有很多的可以替代的选择），让利没有形成应有的“缓冲”、“维系”和“锁定”的三大作用。
渠道客户：对于价格很敏感，忠诚度低，能够解决两个方面的问题：一是解决销售的资金问题，作为资金提供者，满足钢厂现款要求，满足用户先货后款要求；二是解决进入最终用户的“通路”问题。现存的问题是，由于在产品畅销的时候，过于强调对于“战略直供用户”的保证，一些渠道的订货需求没有得到满足。在产品出现销售压力的时候，渠道没有动力和义务帮助厂家，渠道动销较差。
为此，针对渠道环节，我们提出了全新的思路，即直供与流通资源配比需要确定一个度。
Ø 渠道客户的定位：市场风险平衡阀
Ø 渠道客户的作用：（1）渠道客户小、散、多，贸易投机性强，可以帮攀钢销售滞销 产品、反季节销售等；（2）流通的价格比直供要高，流通资源的获利能力更强。
Ø 渠道客户的培养：市场行情好的时候要养渠道，在紧张的资源中间调剂一部分来稳定渠道用户，同时可获取市场行情上升带来的利润；市场行情不好的时候要利用渠道，借助渠道用户分散的特性消化滞销产品，避免过度库存带来的损失。对于因为市场因素导致的严重亏损给予适度补差。
总而言之，需要在两类客户中间存在一个“度”，这个比例有三个特性：以战略直供客户为重点、以规避风险为目的、“度”不能为零。
四是管理。
攀钢现有营销组织体系具有国企特性，基本体现在以下几个方面：（1）规范化程度较高。企业中工作程序、工作细则、规章和政策手册等书面文件较齐全；（2）分工程度高、内部控制机制较为完整。分工程度高、内部控制机制较为完整，事务性工作规范较好，但决策流程较长，对市场反应不敏锐；（3）标准化程度较高。操作性工作以统一的方式执行的程度相对较高，但是管理制度执行力度不够；（4）职业化程度不高。管理者接受的培训和正规的教育普遍尚可，但受制度的约束所学难有所用，知识老化现象较为严重；（5）内部关系较为复杂。经历长达40年的发展，尤其是从2002年始伴随着企业并购重组、参股控股等一系列资本运作，企业内部新旧文化和价值观差异较大，导致企业错综复杂的人际关系；（6）员工“主人翁”意识较强。内部分配平均主义现象较为严重，缺乏适应市场发展的有效的激励机制。
面对这种特性，为了满足攀钢未来发展需要，我们协助企业构建了新营销体系（如下图）。
图3：攀钢新营销体系
其三，针对大客户营销，根据不同行业客户做不同分析。（1）先就汽车、家电行业来说，根据了解，汽车和轮船等制造企业对钢铁品质要求较高，而攀钢则不具备相对优势，但可针对其中的“剪切服务”做单点突破；对家电行业来说，联纵智达建议攀钢与客户联合互动形成实验室，着力打造“家电用钢第一品牌”；（2）我们来看钢铁行业经销商，钢铁经销商作为钢铁企业和客户之间的一个人脉中间环节，垫资是其最重要特征，对于钢铁行业来说，动辄千万的垫资非一般客户能够承受。所以，联纵智达建议攀钢可以和经销商搭建一个资本纽带，而这个资本纽带可通过两种形式来建立其牢固性：共同出资组建销售公司和允许优秀经销商参股；（3）由于钢铁行业对物流配送有特殊高要求，销售的同时必须要考虑市场区域。从地图上的地理盘踞来看，鞍钢、首钢和宝钢各割据一个要塞港口，而四川以南的南方市场则给攀钢留下了较大的挥舞空间。在广东建立“广东家电中心”是一个不错的选择。
其四，攀钢品牌面临老化和边缘化。
对于品牌因为项目作业范围界定本次没有做充分的市场调查，但是根我们公司内部专家研讨得出：一是攀钢的品牌形象老化，给人还是当年艰苦创业的老国企形象，缺乏活力；二是攀钢的钢铁市场占有率降低影响市场及公众对攀钢的品牌专业度认知。
品牌面临着老化和边缘化的威胁，“攀钢”这个品牌给予购买者的品牌认知，不是“先进”、“准确”、“高科技”和“高效服务”的正面感受，而是“国企”、“僵化”和“大企业病”的负面感受，品牌重新定位和诉求，已经成为品牌建设的当务之急。但是，我们也发现攀钢具有的众多品牌资源可以充实品牌形象：（1）钒钢的优异性能，全国几乎所有钢厂都要添加攀钢的钒；（2）世界第二大钒产基地；（3）中国家电用钢第一品牌，宝钢是汽车、武钢是硅钢、攀钢是家电；（4）每三架国产飞机中就有一架用的是攀钢的钢铁；（5）军工、核电指定用钢；（6）神舟五号、神舟六号指定用钢；（7）中国每三米铁轨中有一米是攀钢的钢铁；（8）天安门广场旗杆用的是攀钢的钢材——中华第一杆……这些资源都可以整合成攀钢的品牌优势。
综上可以看出，攀钢的问题集中如下：
其一，生产规模的尴尬境地是制约攀钢发展的一大瓶颈。攀钢所有的战略规划，包括营销战略规划，都应当正视这个现实，在承认现实的基础上，寻求企业的生存和壮大之路。简单的将攀钢和具有规模优势的竞争对手进行类比，会导致攀钢集团营销战略的混乱。
其二，攀钢主要的优势产品的竞争优势正在逐步降低。作为以中档产品为主要赢利单元的企业而言，非常容易受到上下两个档次产品的挤压。不把质量和服务这两个优势做足和做深，不把产品和品牌的概念造足和用足，都不足以让攀钢在中档产品中长期维持领先的竞争地位。
其三，资源优势是攀钢的重要资本，也是众多对手无法简单模仿和跟进的竞争力。利用资源的组合优势，在成本、区位、产品和技术上确立攀钢的市场知晓和认可，形成行业内难以撼动的“特殊优势”，做成钢铁行业“独一无二”的“特例”，这些是攀钢在构想企业营销战略时，需要特别关注的重点。
其四，将攀钢既有的企业文化，进一步加以明晰，使得攀钢文化成为具有巨大包容性的文化，用企业文化帮助实现企业扩张之后的“融合”和“整合”，通过同一价值观和行为规范，来润滑攀钢集团的沟通平台，提升沟通与合作的效率，使得攀钢集团规模的扩大，能够释放出几何数量级别的整合效应。
其五，企业的营销功能是最容易为市场所检验，也是企业各个部分中，相对最接近市场行为准则的部分，各个子、分公司中，最容易形成语言和行为共识的部分，当属营销系统。以营销系统的整合为先导，全面构建以市场为导向、以效益为导向、以客户认可和经营效益为检验标准的攀钢集团新构架，才是一条切实可行的“捷径”。
【一线手记】
攀钢项目给我的第一感觉，就是太大、太杂，面对着攀钢钢铁研究院专家嘴里蹦出的一串串专有名词和大量的产品名称，就连我这个在联纵智达号称工业品专家，在工厂企业摸爬滚打十年的人，也听得有些头晕。何况，不同的资本控制方式，数十个大大小小的下属企业，三家上市公司，面对这样的一个客户，进行营销体系规划和梳理，无疑是一件困难的工作。
好在联纵智达一个精干的团队，在我的“重压”之下，短短一个半月时间，他们居然能够将众多的产品盘整出一个清晰的脉络，将不同的业务单元按照清楚的分类原则进行分类判断，对于不同的区域市场、行业市场进行全面的分析，甚至连国际国内的主要竞争对手，也能一一娓娓道来，令我这个项目总监深为感动。一时间，有人将msn名字改成了“钢铁是怎样营销的？”，甚至把产品“钢铁钒钛”改称“钢铁太烦”。小组成员的口头禅也一律是钢铁产品和企业。
攀钢的首期合作顺利结束了，客我双方皆大欢喜。听说，咨询报告的相当内容被编辑成为攀钢集团的内部管理简报，供各级管理人员参考和参照。但是，我还是有一个遗憾，距离攀钢只有两百公里，就是大家“传说中”的美丽丽江，我也用“做好项目，带大家去丽江休整”的许诺，为在深夜的加班的同事鼓劲，但最终还是没有去成。因为每次到攀钢，总是带着满满的工作离开，没有时间，也没有那种闲暇的心情，这是我作为项目总监的唯一遗憾。当然，由于我们的服务质量令客户满意，2006年攀钢集团的继续合作意向基本达成，希望在二期、三期的服务中，我能够带着我的团队，去弥补这个缺憾。（文/柴旭光）
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