近年来，商业模式屡屡成为业界的焦点。创业板提出“两高六新”标准，最后一个“新”就是指“新商业模式”。风险投资评价企业的三大标准分别为：市场空间、商业模式和管理团队，商业模式在其中占据核心地位。美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业的新商业模式开发投入在创新总投资中的占比不到10%！与之形成对比的是，根据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新！

　　然而，商业模式的确切定义是什么？什么是好的商业模式？商业模式包括哪些要素？学者和管理者却莫衷一是，众说纷纭。

　　事实上，一套完整的商业模式理论框架要达成大家的共识，必须回答三个基本问题：

　　第一，商业模式的特征或者形态是什么样子？

　　第二，不同商业模式的绩效或者说企业业绩差异体现在哪里？

　　第三，支撑该商业模式的背后逻辑是什么？或者说，要使该商业模式运营，需要什么？

　　商业模式：利益相关者的交易结构

　　商业模式从本质上来讲，是利益相关者（包括顾客，下同）的交易结构。我们所说的利益相关者，包括内部利益相关者和外部利益相关者。利益相关者的界面在哪里？具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。可独立是一个重要的衡量标尺。因此，传统意义上的供应商、渠道、顾客，等等，都可以看成是利益相关者，某个内部的部门，比如说财务，也可以看成是一个利益相关者。

　　在之前的专栏中，我们介绍过居泰隆这家公司，其商业模式可以概括为：通过对装修公司、供应商和销售商的整合，减少中间环节、降低流通成本，发展连锁超市（与动辄几万平米的家居大卖场相比，居泰隆的超市面积一般仅为一千平米甚至四五百平米，不到前者的十分之一）。通过产品建模中心，对家具厂商的产品进行信息化建模，为其信息系统提供数据支撑；通过信息系统，实现需求多元化下的规模采购；采购信息由居泰隆系统到厂商再到门店，由第三方物流负责统一配送到门店，门店再负责到客户的物流；居泰隆通过家居用品销售和合作伙伴的佣金返点获利。下图是居泰隆与其利益相关者的交易结构。

　　商业模式不但关注外部利益相关者，而且关注内部利益相关者，还关注介于前面两者之间的类内部利益相关者。同时关注内部利益相关者和外部利益相关者，有助于拓宽企业边界理论的原有定义，也更利于企业决策。以利益相关者为核心分析居泰隆的交易结构有助于理解这一点。

　　在居泰隆的业务系统图中，包括配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等的居泰隆实线圈包括的是内部利益相关者。这些利益相关者都具备相对独立的资源、输入输出和利益诉求，可以作为交易结构分析的独立对象。而门店由于既有加盟，又有参股，还有直营的。和培训中心等相比，门店属于外部利益相关者；而与客户、家具厂商等相比，门店又属于内部利益相关者，因此可以称之为类内部利益相关者。无疑，物流公司、家具厂商和客户属于外部利益相关者。

　　这个交易结构并不能很好地表达培训中心、产品建模中心、配送中心、网站等的独立资源、输入输出和利益诉求。把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者，意味着完全不同的交易结构。在分析交易结构的过程中，界定清楚内部、类内部和外部利益相关者，为分析不同商业模式的价值创造能力提供了理论基础。对于同个商业模式，关注同个利益相关者在内部、类内部和外部之间的动态流动，为商业模式的演化和重构提供了动态分析工具。

　　很多研究者和管理者把同个业务活动的内包、外包作为商业模式设计本身。然而，在没有设计好交易结构之前，业务活动是不确定的，因此，也无从决定外包还是内包。打个比方，在传统连锁家居卖场模式里，物流是个重要的环节；因而，以往的商业模式观点认为，物流是外包还是内包是商业模式的核心决策问题。然而，在传统连锁家居卖场模式里，并没有（居泰隆模式中的）产品建模这个新业务活动，基于传统连锁家居卖场模式之上来讨论居泰隆就会无从下手。事实上，只有把产品建模中心这个利益相关者设计进了交易结构，才存在（产品建模环节）外包、内包的决策问题。原来的内外包决策是建立在一个假定已经存在的商业模式之上的，但实际上在没有划定利益相关者之前谈论单独一个活动的外包、内包决策问题将大大限制商业模式的创新空间。因此，设计交易结构首先是划定利益相关者，其次才是设计与他们的交易关系。

　　另外，以往的理论强调一体化和专业化的对立。但是，一体化只包括行业内部的横向一体化和纵向一体化，并不能包括培训中心这样的利益相关者。交易结构能够为理解企业商业模式提供全面的视角。甚至，针对专业化、一体化和多元化，分析他们交易关系之间的构型也就是交易结构安排比单纯考虑战略的选择更为重要，也更能够指导企业的运营决策。

　　好商业模式：价值创造最大化

　　作为焦点企业（其商业模式被研究的企业）与其利益相关者的交易结构，一个好的商业模式总是能为焦点企业及其利益相关者创造最大的价值，换言之，实现焦点企业剩余与利益相关者剩余之和的最大化。

　　商业模式创造了巨大的交易价值，并付出一定的交易成本，两者之间的差为交易结构的价值空间；除了交易成本，焦点企业和利益相关者都需要付出货币成本，比如内部管理费用、原材料采购成本等，价值空间减去货币成本就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值创造，其组成为焦点企业剩余加上利益相关者剩余。

　　比如，上文介绍的居泰隆，为顾客提供了物美价廉的装修一体化解决方案，为物流公司和家具厂商提供了大量的订单，这些都是商业模式为利益相关者所带来的交易价值；与此同时，居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判，家具到当地门店再到顾客家中的配送、安装，都是商业模式运行时所必须付出的交易成本。交易价值和交易成本两者之差就构成了价值空间。此外，居泰隆要付出网站、培训中心等内部管理单元的成本，而家具厂商需要安排生产，物流公司需要建立仓储，这是焦点企业和利益相关者所必须付出的货币成本。价值空间扣除这些货币成本之后，就是价值创造。

　　价值创造反映了一个商业模式的价值大小，是利益相关者交易结构所形成企业组织的总剩余。在这里，商业模式价值，价值创造，焦点企业剩余与利益相关者剩余之和，这三者的内涵是一致的。好的商业模式要实现价值创造最大化。

　　不同前提条件下，谋求价值创造最大化的努力途径有所不同。

　　同样需求，不同满足方式

　　这种情况有两种努力途径。

　　交易价值相同，交易成本不同——交易成本最小化

　　这种情况下，交易结构为交易各方提供的交易价值是基本类似的，除了治理结构，各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。因此，治理结构的选择，会直接影响交易成本的不同。寻求交易成本最小化，是谋求价值创造最大的有效途径。

　　农业合作社就是一个很好的典型。阿斯米尔拍卖合作社让花农会员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”（剩余收益的返还，按照对合作社交易成本额的贡献比例分配，而非“出资金额”），一方面有效提升了花农会员的积极性，另一方面使花农联合起来对抗市场的其他垄断力量，提高了风险共担能力。而由于花农的利益具有很强的同质性，集体决策的成本并不太高。因此，这种商业模式就比零散的花农买卖要强大得多。合作社盛行于农业经济，并非巧合。

　　 交易价值不同，交易成本也不同——价值空间最大化

　　针对同一种需求，如果采取的商业模式中利益相关者组成不同，或者，同个利益相关者所承担的角色和关系不同，那么，有可能面临交易价值和交易成本都不同的情况，这时候，商业模式的设计目标是价值空间最大化。施乐复印机的历史完美诠释了这一点。

　　二十世纪五十年代中期，静电复印术面世了。用这种技术复印出来的复印件是干的，并且页面即干净又整洁，复印的速度也非常快，每天可以达到数千张，远远高于当时主流的复印机。

　　然而，与主流复印机300美元的售价相比，采用静电复印术的机器制造成本是2000美元。当时复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀—刀片”模式：对复印机设备用成本加上一个适当的价格卖出，目的是为了吸引更多的客户购买，而对配件和耗材则是单独收费，并且通常会在其成本之上加很高的价以获取高额利润。显然，由于成本过高，静电复印术很难照搬这种商业模式。在经受各种质疑之后，静电复印术最终采取了一种新的商业模式，并于1959年推向市场：消费者每个月只需支付95美元就能租到一台复印机，在每个月内如果复印的张数不超过2千张的话，则不需要再支付任何其他费用，超过2千张以后，每张再支付4美分。如果客户希望中止租约的话，只需提前15天通知公司即可。效果好得出奇：用户的办公室一旦安装了这种复印机后，由于复印质量很高而且使用方便，用户每天——而不是每个月——要复印2千张！这意味着从月租的第二天起，绝大多数复印机每多复印一张，就可以带来额外收入。此后十几年，该公司收入增长率一直保持在41%，其股权回报率（ROE）也一直长期稳定在20%左右。到了1972年，原本一家资本规模仅有3千万美元的小公司已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头——施乐公司！

　　跟原来的“剃须刀—刀片”模式相比，施乐复印机的商业模式不管从交易价值上，还是交易成本上都发生了彻底的变革，其价值空间无疑更大，因此，其商业成就更加辉煌也就不足为怪了。

　　 不同需求，同样模式——价值创造最大化

　　如果针对不同的客户需求，采取类似的模式，那么，其交易成本结构是类似的，区别主要在于交易价值。当然，焦点企业和利益相关者所付出的货币成本也将由于需求的不同而大相径庭。

　　打个比方，同样是特许经营，如果都采取上缴固定加盟费，焦点企业（总部）获取固定收益，利益相关者（加盟商）获取剩余收益，即使一个是做餐饮，一个是做运动服装销售，仍然可以认为这两个模式是一样的。显然，这两个特许经营的交易成本结构是类似的，但是，餐饮的需求和运动服装销售的需求千差万别，需要上缴的固定加盟费肯定不同，因此，加盟商为总部所带来的交易价值肯定也不同；各自需要投入的货币成本也不同。最后，能否实现价值创造（交易价值减去交易成本再减去焦点企业和利益相关者的货币成本）最大化，将决定不同模式之间的竞争优势差异。

　　同样需求，同样模式——管理效率最大化

　　这种情况比较简单：交易价值和交易成本的结构都类似，最终，战略取向和管理能力的差异最终导致了企业竞争优势的差异，因此，这时候企业应寻求管理效率最大化。

　　那么，如果企业实现了同样的价值创造的情况下，我们如何评价他们之间的商业模式效率呢？我们认为，这时候，货币成本越低，其交易效率就越大。换言之，我们把商业模式的交易效率定义为货币成本除以价值创造。

　　商业模式的动态分析

　　值得指出的是，商业模式价值并不等于焦点企业价值。因此，假如存在两种可选的商业模式，一种是商业模式价值较大，而焦点企业价值较低，另一种是商业模式价值较低，但焦点企业价值较大；那么，焦点企业有极大的意愿选择后者，而能否完成这个选择，很大程度上取决于焦点企业与其他利益相关者的资源禀赋所带来的实力对比和风险分担。例如，当国美壮大之后，很难抑制住冲动而不提高家电厂商的进场费。而当家电厂商的微利有可能经过国美的渠道走向亏损的时候，有实力的家电厂商就会建立自己的专卖店渠道。在这里，家电厂商建立专卖店渠道跟与国美合作相比，就整个企业组织的商业模式来说是不经济的，但是对家电厂商而言，这却是实现其企业价值最大化的合理选择。而从国美的角度出发，如果家电厂商与它合作，商业模式价值将达到最大，其焦点企业（国美）价值也足够大了；但由于国美要进一步提高其焦点企业价值，就不免失去一些合作伙伴的支持。最终的均衡结果来源于双方资源能力禀赋在交易结构上的博弈。

　　商业模式价值和焦点企业价值的不一致性，为商业模式的动态分析提供了理论逻辑基础。商业模式动态变化的驱动力可以是外生的，也可以是内生的。

　　外生的市场、环境、经济、政治等条件会改变利益相关者等的资源禀赋和力量对比，对商业模式产生巨大的影响。比如，小灵通是一种落后的无线通信技术，当UT斯达康大力推行时，很多通信设备商包括华为、中兴并不看好。但是，小灵通资费便宜，在三四线市场需求巨大，中国电信本身又没有无线业务，因此，UT斯达康和中国电信一拍即合：UT斯达康建设网络、销售终端，中国电信大力推广运营，终于成就了巨大的IT神话：UT斯达康一飞冲天，登录纳斯达克，并连续十七个季度盈利打破分析师预测；中国电信的本地网一开通小灵通，必然成就高速成长。然而，随着 3G的来临，中国电信变成了包括有线、无线的全业务运营商，小灵通立刻变成边缘产品，双方的交易结构走向崩溃，而UT斯达康也风光不再！UT斯达康和中国电信的交易结构，因顺应市场发展而结成，又因市场变化而解体，可谓是商业模式受外生因素影响的典型。

　　内生的力量也会造成商业模式的演化或者重构。交易结构中的所有利益相关者都有独立的利益诉求和资源能力禀赋。同样的交易结构，可能在目前这个市场环境和利益相关者的实力对比、利益诉求的前提条件下是最优的；但是，随着环境发生变化，利益相关者通过交易结构产生的实力积累带来了利益诉求变化，都有可能使原有交易结构不适应新的发展需要。这时候，就有必要对原有交易结构进行逐渐的演化或者革命性的重构。当然，对交易结构进行动态合约设计，是另外一个具有前瞻性的制度安排。

　　当资源能力禀赋支撑下的利益分歧还没有达到足以让交易结构解体的时候，商业模式更多的体现出演化的现象。例如，携程的商业模式建立在酒店、机票等旅游资源预订的中介服务上，其中必要的一点就是要收取酒店、机票的佣金。随着市场力量越来越强大，携程在和酒店等的谈判过程中越来越强势，其压价能力越来越强。酒店合作伙伴于是产生了分化：有些酒店仍然选择和携程合作（例如，如家），有些已经开始绕过携程发展自己的会员系统（例如，汉庭），有些则从一开始就把重点放在会员系统上（例如，七天）。酒店合作伙伴的分化并不会对携程的商业模式产生颠覆性的变革，但是，会对携程商业模式的演化产生一定的影响。

　　当资源能力禀赋支撑下的利益分歧强大到足以让交易结构解体的时候，商业模式将很有可能进行彻底的重构。例如，在之前的专栏里，我们曾经介绍了IBM商业模式重构的案例。埃斯特利奇推出的开放性IBM PC兼容架构采取了英特尔的芯片、微软的操作系统和其他供应商的元器件，一举打败了苹果的封闭系统。从1981年推出第一台PC开始，短短三四年时间，IBM PC事业部从无到有，从有到大，1985年收入超过45亿美元，如果独立出来，光PC部门就可以成为美国第74家大工业公司，名列美国第三大计算机公司，仅次于IBM自己和DEC。然而，IBM这个交易结构在成就自己的同时，也培育了英特尔、微软和康柏等竞争对手。当英特尔和微软形成Wintel联盟的两大主宰，当康柏先于IBM推出386桌上型个人电脑时，IBM终于意识到了事情的严重性。然而，形势不可逆转，IBM重新推出自己的芯片和OS/2操作系统看起来更像是回光返照式的挣扎，PC事业部终于随着埃斯特利奇的坠机“无可奈何花落去”。2004年，IBM PC部门卖给联盟固然有发展战略转移的考虑，但其壮士断腕所折射出的王朝背影仍不免让人扼腕叹息。

　　以具备独立利益诉求和资源能力禀赋的利益相关者作为商业模式分析的核心，能全面地、动态地分析商业模式运行的逻辑，预测商业模式运行的前景，从而为商业模式的动态演化和重构提供可行的理论分析工具。

　　商业模式的构成：六要素模型

　　商业模式是一个复杂的系统，其构成包括六个要素：业务系统，定位，盈利模式，关键资源能力，现金流结构和企业价值。其核心概念是业务系统，强调整个交易结构的构型、交易方的关系和角色。而定位强调满足顾客需求的方式，盈利模式强调与交易方的收入、成本结构及收支方式，关键资源能力强调支撑交易结构的资源和能力，现金流结构强调在时间序列上现金流的表现结果，这四个要素都可以看成是业务系统在不同侧面的映射或者反映。最后的企业价值是商业模式创新的目标和最终实现的结果。

　　 业务系统——企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。

　　业务系统由构型、关系和角色三部分组成。构型指利益相关者及其连接方式所形成的网络拓扑结构；关系指与利益相关者的交易内容、方式与治理（这里的治理主要指控制权和剩余收益索取权的归属）等；角色指拥有资源能力即拥有具体实力的利益相关者。这三方面的不同配置都会影响整个业务系统的价值创造能力。

　　在1988年之前，雀巢公司的业务系统可以描述为：从特密克斯购买蒸馏咖啡机，从雀巢购买咖啡胶囊，借助索伯尔的渠道直接面向客户销售并负责其他营销工作及保养维修机器的工作。

　　而在1988年包罗·盖勒德接管雀巢公司之后，其商业模式的业务系统转变为：蒸馏咖啡机由多家被授权企业生产并通过零售商销售，由这些生产企业负责机器的维修和保养。通过俱乐部方式组织咖啡胶囊的经销商，顾客通过电话、传真等方式从俱乐部订购咖啡胶囊。

　　交易关系是一个多元化的概念，其中包括内容、方式和治理。内容回答交易什么；方式回答怎么交易；治理则回答双方在交易中的如何分割权利，包括纯市场交易、纯所有权交易和介于这两者之间的长期契约、参股、控股、企业联盟等。例如，红星美凯龙和家具厂商交易的内容是店面的租用，方式是家具厂商入住并交纳租金、红星美凯龙提供物业管理并收取租金，治理是双方进行市场交易。

　　从交易角色上看，红星美凯龙在交易结构中的角色是商业地产商，其中的家具厂商是租户；而居泰隆拥有的是对整个软件及其运营系统支撑的连锁加盟体系，家具厂商成为其中一个环节的供应商。这是双方利益相关者在交易结构上角色的差异。

　　定位——企业满足顾客需求的方式。

　　应该指出的是，这个定义中，关键词不是客户（客户可以改变），也不是需求（需求可以不同），而是方式。比如，同样是满足客户喝豆浆的需求，可以开连锁店卖豆浆（永和大王），可以卖豆浆机让客户自己操作（九阳），可以开社区体验店现磨现卖，等等，这都是定位的差异。

　　企业会选择什么样的方式与客户交易，影响因素是（与顾客的）交易价值与交易成本。

　　复印机的商业模式设计为不同定位的交易价值提供了很好的佐证。一台复印效果更好、造价更高的复印机该如何商业化？新复印机和老式复印机针对的是同一个需求——复印资料。按照老式复印机的定位，其满足客户需求的方式是直销复印机，其价值空间就是复印机的市场容量；如果采取另一种定位，其满足方式变成复印机租赁、复印张数另外计费，等等，其价值空间则是客户持续复印活动的市场容量，这里面既包括老式复印机的基础复印需求，也包括新定位所带来的额外频繁复印活动。施乐公司正是这样重新审视和主动转变了满足客户复印需求的方式，才创造了历史上最伟大的企业之一。

　　一项具体交易的成本由三部分组成：搜寻成本，讨价还价成本和执行成本。好的定位能够降低其中的某一项或某几项交易成本。例如，连锁模式增加了与客户的触点，降低了客户的搜寻成本；中介模式为交易两边的客户缩小了谈判对象的规模，降低了讨价还价成本；网上支付突破了银行时间、地点的限制，为客户降低了执行成本；整体解决方案模式为客户大大减少了交易商家的数量，同时降低了搜寻成本，讨价还价成本和执行成本。

　　盈利模式——以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式。

　　盈利模式包括盈利的来源和计价的方式。

　　同样一个产品，比方说纺纱机，盈利来源有很多种：直接让渡产品的所有权，把纺纱机卖掉，这是传统的销售；只让渡产品的使用权，企业仍然保有所有权，把纺纱机租出去，收取租金，这是租赁；销售产品生产出来的产品，例如为纺纱机构建生产线，销售生产出来的纱线；作为投资工具，例如在生产纱线的同时，把纺纱机打包卖给固定收益基金，企业得到流动资金，基金公司获得一个有固定收益的证券化资产包。

　　计价的方式也有很多，仍然举纺纱机为例：销售时以台为计价方式；租赁时以时间为计价方式；投资时则把其整个收益分为固定和剩余两部分，以价值为计价方式。

　　盈利来源不同会影响计价方式的不同。比如，红星美凯龙对家具厂商收取租金，红星美凯龙拿固定收益，家具厂商得到剩余收益；居泰隆则跟家具厂商按照交易量收佣金，双方均得到分成收益。

　　关键资源能力——支撑交易结构背后的资源和能力。

　　关键资源能力是企业商业模式运行背后的逻辑，是其运营能力有别于竞争对手并得以持续发展的背后支撑力量。不同的商业模式要求企业具备不同的关键资源能力，同类商业模式其业绩的差异主要源于关键资源能力水平的不同。

　　同样是开餐馆，高档餐厅、连锁快餐和送餐的关键资源能力肯定是不同的。高档餐厅以环境、菜品单价和质量等取胜；连锁快餐追求标准化和快速复制化；曾经的资本市场宠儿福记食品的送餐业务则以对中央厨房的管理和运营作为改进效率的重点。

　　现金流结构——以利益相关者划分的企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。

　　轻资产公司之所以受到很多学者和风险投资家的青睐，就在于其现金流结构可以实现早期较少投入可以带来后期持续的稳定较高回报。例如，金风科技不拥有零部件制造环节，而是采取发展和培养庞大的零部件供应商体系，减少了在零部件制造环节的大量资金投入，从而实现了轻资产的现金流结构，上市前连续七年销售额和利润增长均翻番，上市后很自然地成为资本市场明星。

　　现金流结构也可以设计。同个盈利模式可以对应不同的现金流结构。例如，同样是手机卡充值，可预存话费，可月结。前者首先使用的是用户的资金，运营商提前获得充沛的现金流以投入用户服务，后者则是先服务后收费，运营商需要先将自身的现金流投入运营服务。在客户初期投入较大的情况下，借助金融工具，或分期付款，或融资租赁，降低客户一次性购买门槛，无疑会吸引到更多客户；在客户每次投入不大又重复消费的情况下，预收款，同时配以高质量的服务，能够在保持甚至提高客户满意度的同时释放企业的现金流压力。

　　企业价值——商业模式的落脚点。评判商业模式优劣的最终标准就是企业价值（商业模式价值或者焦点企业价值）的高低，对于上市公司而言，直接表现为股票市值。

　　回到开篇提到的商业模式理论框架必须回答的三个基本问题，定位、业务系统、盈利模式、现金流结构回答了第一个问题——商业模式的形态，价值回答了第二个问题——商业模式的评价，关键资源能力回答了第三个问题——商业模式背后的逻辑。因此，是一个完整的理论框架体系。

　　当然，企业家可以用另外一种方式分析企业的商业模式——询问问题。

　　完整的商业模式描述必须清晰地回答以下问题：

　　1、  企业的消费者是谁？

　　2、  消费者有什么需求？

　　3、  企业为消费者提供什么？

　　4、  提供的产品/服务有什么特点？

　　5、  企业如何提供产品/服务以满足消费者的需求？

　　6、  企业如何获得为消费者提供的产品/服务？

　　7、  在此过程中，企业需要跟哪些利益相关者交易？

　　8、  交易什么？

　　9、  怎么交易？

　　10、作为一个企业，其收入来源于哪些利益相关者（未必是消费者）？其成本要支出给哪些利益相关者？

　　11、采取何种计价方式？

　　12、 同样的收入来源，从时点上体现为什么形式（先投入后收入还是先收入后投入，一次性投入还是持续投入，一次性收入还是持续收入，等等）？

　　13、企业要完成以上的操作手法，需要什么资源？

　　14、  需要具备什么能力？

　　15、如何评判不同商业模式的企业绩效？

　　上文的问题中，对1-5的回答可以合并为“定位”，对6-9的回答可以合并为“业务系统”，对10-11的回答可以合并为“盈利模式”，对12的回答可以定义为“现金流结构”，对13-14的回答可以合并为“关键资源能力”，对15的回答可以定义为“企业价值”。合并起来，就是对整个企业商业模式的描述。

　　商业模式与其他管理理论的联系与区别

　　管理模式与商业模式

　　商业模式跟管理模式的区别主要是理论内涵不同、着眼点不同、管理客体不同，并最终导致对企业绩效的影响也不同。

　　Robert A.Anthony和Vijay Govindarajan在《管理控制系统》一书中提出战略实施框架，实质上是管理模式的理论体系。该理论框架认为，管理模式反映了企业的执行机制，分为六个要素：战略、组织结构、管理控制、企业文化、人力资源管理和业绩，管理学的不同子学科属于该体系不同方面的阐述和分析。

　　战略决定企业的发展方向，是企业实现其长远目标的方法和途径。

　　组织结构是按照战略的要求，确定企业由哪些部门和岗位组成，部门与岗位的目标、职责和职权是什么，以及相互关系是怎样界定的。

　　管理控制指的是企业中的管理流程以及相应的制度和方法，常见的如战略规划流程、经营计划流程、预算管理流程、新产品开发流程、销售管理流程、风险管理流程等。

　　企业文化是企业内部员工共同的价值观和行为准则。

　　人力资源管理，则是那些与人力资源的招聘、培养、选拔、考核和激励等相关的工作。

　　战略通过组织结构、管理控制、企业文化和人力资源管理来实现，业绩是战略实现的结果。

　　商业模式是企业的基础结构，类似于一艘战舰的构造：不同种类战舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等的结构和配置不同，在舰队中的位置和功能也不同。

　　管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵：舰队的最高长官，既需要组织分配好官兵的工作，制定出相应的管理控制流程，并建立官兵的选拔、培养和激励等制度，也需要有能够凝聚舰队战斗力的舰队文化。

　　只有先确定好了整个舰队的配置，构造好每一艘战舰，才能确定需要招募什么样的官兵以及如何提高官兵的战斗力。从这个角度上说，商业模式设计必须先于管理模式设计，商业模式重构的重要性也必然凌驾于战略、组织结构、人力资源等的转型之上。

　　商业模式是一个企业的运行机制，与人没有直接关系；而管理模式与人有直接的关系，是一个企业的执行机制。商业模式调整优化可以从这五个方面的任何一个或者多个方面着手。当然，每一个方面的调整都会引起或者需要其他方面相应进行必要的调整和优化。商业模式也是不分行业的，在一个行业有效的商业模式如果出现在另外一个行业，对于这个行业来说就是商业模式的创新以至重构。

　　战略与商业模式

　　战略指企业实现长期目标的方法，具体包括：加强型战略（市场开发，市场渗透，产品开发），一体化战略（前向一体化，后向一体化，横向一体化），多元化战略（相关多元化，不相关多元化），防御型战略（收缩/重组，剥离，清算）和支持型战略（合资，兼并/合并，收购）。

　　在具体的战略方面，战略理论的关注点主要在产品、市场、产业价值链的定位，而商业模式除了定位，更注重利益相关者的利益诉求和交易结构，其关注点超过产业价值链的范畴。在上文提到的居泰隆，培训中心、网站、HDS系统等内部利益相关者是一般家居用品营销企业所不具备的，而厂商和物流方在里面的职能也和传统的定位不一样。

　　即使是定位，战略和商业模式对其定义也不同。战略中的定位主要关注提供什么产品，为谁提供，换言之，更关注具体的客户及其需求；而商业模式中的定位主要关注如何提供，换言之，更关注满足（客户需求的）方式。因此，选择直销还是经销本身是商业模式问题，而经销什么产品、向谁经销等等，则属于战略问题。

　　战略的暗含前提是目标客户群体的确定，而商业模式并没有这个暗含的理论前提。先定战略而后定模式，会大大限制商业模式的设计选择集；反过来，先定模式而后定战略，则有很多切实可行的战略选择集。因此，先定商业模式，确定好利益相关者和交易结构，后定战略，能够为战略的制定提供一个坚实的现实基础，因此较易找到企业运营的解决方案。同个行业，不同商业模式，制定的战略千变万化，企业业绩自然不同。而同个商业模式，选择不同的战略，企业业绩也不会一样。在实际操作中，先定商业模式，后定战略，比较容易找到创新的企业设计解决方案。

　　价值链理论与商业模式

　　由迈克尔·波特提出的价值链理论，一般性的把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。假如企业做专业化，把价值链的不同环节分出去，就变成了通常说的“产业价值链”。

　　价值链理论是基于一个传统的产业划分。划定好了行业和产业，暗含的前提就是确定了交易活动和交易对象，比如，传统连锁家居卖场中的物流、店面管理等等。当今的商业世界，不同产业不同行业之间的触点越来越多，其间的交易活动也越来越多样化，已经很难用简单的价值链或价值网来概括，此外，商业模式设计本身也可以并且需要创造新的交易活动。

　　此外，价值链的基本活动有一个时序的潜在假设，但是，随着企业联盟的出现，交易方的增多，很多活动的时序已经不是固定的，而是可变多样的。

　　价值链理论是以活动为中心的，而商业模式理论是以利益相关者为核心的。同样的价值链活动可以由不同的利益相关者实施，其交易结构也可以截然不同。如前文所示，雀巢咖啡的价值活动前后都是机器和胶囊的制作与销售，并没有本质性的区别。但是，从商业模式的交易结构视角来看，机器是购买还是授权生产（不管是哪种，雀巢都不需要拥有这个活动环节），胶囊是通过顾客俱乐部订购还是和机器打包销售，对同一活动选择不同的利益相关者负责，采取不同的交易方式，最终会形成不同的商业模式，并造成运作效率的巨大差异。