【作者】安秋明，好未来领导力学院
对于一家发展中的多事业部制的集团型企业，如何有效发展核心干部，特别是高层干部的领导力，是一项任重道远的工作。
从传统的将讲师引进企业内部做内训，到把干部派出去学MBA、EMBA，再到行动学习、e-learning等学习方式的探索，做人才发展的伙伴往往会发现，可做的工作很多，但效果未必理想。还有什么方式，更能帮到我们的干部呢？
人才培养中，有一种方式，叫做让管理者做讲师。即把自己精通的业务实践，做一个系统化的梳理，并通过课程的形式传播出去。过程中，学员受益，讲师更得到了能力的锻炼。
实践过程中，让管理者开发课程，未必是一个容易的工作。那有没有其他的途径能达到类似的效果呢？
现在很多人都会看TED，觉得这种10-20分钟的分享形式很好。每次表达了一个观点，观众比较容易投入进去，同时，演讲者也可以借此分享自己最擅长的领域。
由此类推，学而思的领导力学院，从2012年初开始，尝试用TED的形式，来做公司内部的“思享汇”。我们对“思享汇”的定位是汇集思想，分享智慧，希望通过这个活动，来达到3个目的：第一，促进在京高管之间的非正式交流；第二，推动高管之间的相互学习；第三，锻炼高管的表达和思维能力。
思享汇两周一次，每周都在固定的时间进行。思享汇这个产品，在我们的运营中，经历了这样若干阶段：
1、原始探索阶段。最初的演讲者，都是公司副总裁以上的高层领导轮流分享。都是分享公司的战略或者是工作的感悟。时间基本上在半小时左右，加上10分钟左右的问答环节。
2、艰难攻坚阶段。高层领导之后，作为活动的组织者，我们很快就面临如何找到合适的演讲者的问题。干部们普遍有顾虑，干部给干部讲，压力是很大的。一是不知道讲什么，二是怕讲不好。我们将公司的全部高管拉了个清单，逐个去约，先开放的聊他感兴趣的话题，然后帮他选择可能的演讲方向。更重要的是，我们从这个阶段开始，组织高管上台前的试讲。
一般来说，我们可能有个误解，认为领导上台讲话、讲课都是没问题的。实际来看，会有很大隐患。题目太大、内容太空、结束太早，太拖沓，都有可能发生。试讲非常重要。试讲可以让高管反复锤炼自己的想法，让听众更有收获，而且这个过程本身就是对高管的培养。开始的时候，高管们比较抵触试讲，坚持几期后，尝过甜头的人就开始说试讲的好，口碑一传开，大家就比较认同这个模式了。总体来说，这个阶段我们的工作还比较被动，往往两周的时间快到了，还为找不到下期候选的演讲者而犯愁。
3、兴趣牵引阶段。在一段时间后，我们逐步发现，演讲者的话题，基本上可以分成三类：工作经验类，人生感悟类以及市场观察类。另外，学院也发现，效果好的场次，都有这几个特点，我们给做了个归纳，叫“有思想，有人性，有故事”。这样的总结，让我们再和其他的候选人沟通时，多了很多底气，指导上也更有方向。另外，我们发现，学院一定要多方位了解高管，从工作、履历、兴趣、家庭等各个方面挖掘高管可能的分享话题，用这些话题来吸引高管的兴趣。总体言之，就是我们要比高管本人还要了解高管。这个阶段，学院基本上做到了讲一期，储备一期，整个产品线已经比较上轨道。
4、产品升级阶段。做了一年多，我们发现观众是会有“审美疲劳”的。这就要求我们必须变，这对观众和演讲者都是非常重要的。从单个人分享，我们逐步发展了组合式演讲，圆桌小论坛。同时，我们也扩大了分享的话题，与兴趣有关的，与生活有关的，不那么严肃的话题也开始增多，让我们的“思享汇”更接地气，也更受观众的欢迎。
当然，只有演讲者和演讲内容本身是不够的。我们在很多方面也做了创新性的尝试。比如：
1、对于思享汇这个产品，我们进行了全方位包装。有演讲嘉宾“大片式”的开场片头，有活动邀请邮件，分享后有精读稿分享，让一次活动的效应多次放大，给演讲者更多的荣誉感。
2、我们从传统的提问互动，增加了内网论坛提问、微信互动、现场拉票、软件抽题等形式，让观众每次都感受到一点不一样；
3、我们尝试这扩大邀请范围，从干部到核心员工。同时，我们通过提问抢票的方式，限额发放邀请卡，让思享汇成为学而思内部人人争着想参与的活动。
探索还在继续，在不远的将来，我相信我们的“TED”一定还会不断升级，并让更多的人受益。
让干部自己来尝试、体验，是最好的培养。无论行动学习，还是体验式活动，还是其他种种，人才发展工作的乐趣，也许正是相伴其中共同成长的乐趣吧。