控股集团管控流程
ATT经过20年的发展，已经发展成为涉足装备制造、金融、地产、药业、互联网、宾馆、旅游、物流、广告、印务、律师行等等多元化、多极化的企业集团。在一些行业里形成了一定的规模，也相继的走上了集团化之路。多个业务集团的形成，急需一个组织来协调和管理众多的业务集团，使之业务协同、资源共享，规模优势明显，最大限度实现企业利益最大化。企业决策层经过研究决定成立控股集团公司来协调、统筹、管理各业务集团的业务集成。集团定位于逐步由“管理中心”上升到“运营中心”，其管控模式由战略管理型逐步演变为经营管控型。通过“投资、经营、采购、资金、信息”五个集中管理模式，逐步实现全集团战略协同、目标一致、资源共享，规模发展的战略营销管理一体化的经济组织。
集团在完成了控股集团定位，明确了与二级业务集团之间的职能划分，权责分配，并用制度约定下来。如果确保制度顺利实施，必须有正确的流程，保证制度实施到位。下面举例说明几个重要的控股集团与二级业务集团之间权责关系的流程。
战略管理流程，集团管控采取战略管理的公司，在不同的业务集团可能有所不同，可能包括控股集团级战略、业务集团级战略、公司级战略、职能战略等等。下面是以业务集团级战略为例，举例如下：
1．业务集团级战略制定流程，举如下：
.2. 业务集团级投资管理流程，举如下：
3．业务集团级预算管理流程，举如下：
4. 业务集团级绩效管理流程，举如下：
经过以上几个业务集团级流程的分析，我们可以看出几个重要的管理流程在各个节点上的管理状态，以期实现各个职能模块的职能有效地行使。