坚持原则还是妥协——空降兵的苦恼


#找同行网案例#陈生空降到一家软件公司,经过几个月的观察他本想换掉原来的项目经理,却遭到公司上下一致反对,于是不得不收回了想法。可是最后恰恰因为该项目经理的疏忽出了差错。最终责任还得自己承担。 请教各位前辈:《坚持原则还是妥协——空降兵的苦恼》 http://t.cn/hDCb5R

 

  A公司是一个软件外包服务公司,在2010年初,其研发部门的经理和其手下最重要项目的PM在同一时间离职,A公司从其他公司挖了一个经验较丰富的部门经理,这个人叫陈生,他同时带来了自己非常信任的一个手下,名叫李越。

A公司的那个重要项目是与世界五百强企业合作的一个软件项目,这个项目已经进行了近2年的时间,按计划应该在2010年底发布。由于项目的复杂性,A公司很难在短期内找到合适的替代人选,后来经过商议决定将项目中最资深的技术人员王毅提拔为项目经理。王毅是公司的老员工,有近十年的工龄,技术上和工作态度都得到了客户的高度评价,但缺乏管理经验。虽然王毅缺乏管理经验,但公司愿意创造条件去培养他,在当时的情况下王毅做PM似乎是最好的选择。

部门经理陈生入职后,将李越安排到王毅的项目中,经过近4个月的观察,陈生发现王毅的项目组出现了许多问题,关键原因是王毅没有太多的管理意识,不是从全局去把握项目的整体进展,而是经常陷入大大小小的技术问题中,与其说他是一个项目经理,更确切的说在担当一个技术顾问的角色,这使得整个团队的效率非常低,人员也不能得到合理的安置。部门经理陈生意识到如果继续这种状态,项目很可能会出现问题,他提出将王毅从PM的位置上撤下,让其担任技术顾问,而将李越提升为PM。这一决定遭到了公司以及客户的集体反对,公司认为如果将王毅撤下,他很可能会离开公司,这对公司对项目都是损失;而客户认为李越才来项目几个月,对项目的了解并不全面,他是否可以带领这么复杂的项目值得怀疑,而王毅虽然犯了一些错误,但他的技术能力是得到认可的,所以不同意更换,只是督促A公司给王毅增加项目管理的培训,期望其能力能有所提升。

陈生很无奈,毕竟他是空降兵,如果强行提升李越,会被认为是刻意重用自己人,所以尽管忧心忡忡,也只能先维持现状。又过了3个月,项目进展到一个关键性阶段,客户突然发现了项目存在几个非常严重的问题,追究原因是王毅因为疏忽将几项重要任务没有分配下去,而完成这些至少还要一个月的时间,这意味着项目交付至少要延迟一个月。由于是全球发布的产品,这个延迟造成了客户方巨大的损失。A公司按合同规定,不得不赔偿了客户方的损失。事发后,陈生因为这个项目的失败也受到了公司的批评。

陈生觉得自己非常委屈,当初发现问题,他提出来后遭到各方的反对,以致无法执行,但最终出现问题责任还得由他来承担,空降兵的工作真的不好做。

匿名 点评:

大良造白起:原来的技术骨干一定要给一个好的头衔供着,比如首席科学家,让他满意,有成就感;提拔那位的时候,先给个很低的头衔,只要实质上能够安排工作就行,比如项目经理助理;这样,其他方面也不会太反对。真的敢说自己不是打算趁机提拔亲信,打击老员工?难道为了项目好,大家就感觉不到这个意图吗?


 

隋宗池 点评:

恕我直言,你取得这个题目就决定了你的结果,“坚持原则还是妥协”,这就是你仅有的两个选项吗?我觉得此事无关原则,所以就谈不上“坚持”还是“妥协”的问题!一个强技术、弱管理、但被公司和客户都认可的老员工(有近十年的工龄,技术上和工作态度都得到了客户的高度评价,但缺乏管理经验),一个深得你信任、但却没被公司认可的新员工,你觉得公司会放心用谁?如果你只列出了一个方案“将王毅从PM的位置上撤下,让其担任技术顾问,而将李越提升为PM”,这种单选题的命运就是被pass掉!

这是公司的一个重要项目,同时很复杂,对公司对客户来说,都是至关重要的,“客户认为李越才来项目几个月,对项目的了解并不全面,他是否可以带领这么复杂的项目值得怀疑”,客户的担心非常有道理,你作为部门经理已经是空降,凭什么让一个新人替换一个在公司十年的技术大牛?仅凭你的信任?部门经理和PM都是新人,这就是拿项目在冒险!对于一个复杂的项目,保证关键人员的连续性是至关重要的,有句话叫“一个会计顶十年帐”,这话放在项目里同样成立,项目从立项到现在,一定是经过了很多变化、挫折、尝试、纠错演变成现在这样的,这些都在当事人的脑子里,也积累在亲历者的经验里,再好的文档、共享和知识管理措施都没可能真正的让新来者完全了解过往的一切,无论是成功的经验还是失败的教训,都无法复制和重现!

面对这种局面,你作为一个管理者,最重要的任务就是把人放到合适的位置上,并为其创造能发挥能力的环境!王毅已经担任了PM,就不能撤下,(当然,上文中提到的“给王毅增加项目管理的培训,期望其能力能有所提升”也是不靠谱的。“管理”能力可不是靠培训能训出来的),面对他的短板,可以靠“搭班子”来解决,这就是用李越的强项吧。别拘泥于职位名称,也别期望通过某些任命就能让他们找到自己的角色,你要帮助两人理顺关系,让他们能够很好的配合,各自发挥长项。这对你来说是个挑战,但是,要想带好队伍,这是必定要过的一关!

最后的一段委屈和感慨,我也有不同意见。这事儿和空降兵无关,你又错误归因了!这是任何一个想把事情做好的管理者必然要面对的问题,你在其位,就要对事情的结果负责,所以你无论如何都要用尽各种方法去做成你认为正确的事、去实现你想要的目标!当你的提议遭到各方反对的时候,你为何没想想那些反对意见是否有道理?是不是还有其他的方法可以解决?只提供一种方案“要么做,要么不做”,这不是一个管理者应有的解决问题的思路。


 

黄铁鹰 点评:

宗池好:我认为这事和空降兵有关。

你对这个项目的分析很到位,用王毅和李越搭班子的办法也很好。但这都必须建立在一个前提下——陈生对这个项目和王毅有相当深刻的了解。

而恰恰这个前提不具备,陈生刚到位4个月,这个项目只是他负责的其中一个项目。我估计他没有时间和精力对这样项目有很深的了解;对王毅的了解也是同理。“试玉需烧三日满,辨才更待七年期。”

空降兵为什么死的多,最主要原因就是冷手抓热馒头!表面看都同样的职务,做同样的事,但里面的管理内容变了——这个项目对陈生是新的,王毅也是独特的人。天下没有两个同样的人,也没有两个同样的企业!

现实世界是灰色的,管理的真谛是平衡。陈生为什么只提出来一个非黑即白的方案?是因为他没有能提出平衡方案的资本——时间。

另外,我在前面的回复中,提到陈生可能没有“忘我”。看到上面各位的观点之后,这个说法有些“站着说话不嫌腰疼”了! 陈生被A公司在关键时刻挖来救火。我相信工资一定涨了很多。面对这份高薪,陈生能不珍惜?怎能不患得患失?因此,他不能坚持用李越换下王毅,我理解。

这个案例从表面看,好像是公司和客户不允许陈生用李越换下王毅。但如果,陈生告诉他们,如果继续用王毅,这个项目必死无疑。我相信公司和客户一定会慎重考虑这个高薪挖来的研发经理的意见。

我估计陈生当时的困境是:坚持用李越换下王毅,也有风险;如果失败,自己要承担全部责任;继续用王毅,项目也有风险,但失败了,起码大家都有责任。既然如此,只有不坚持原则了!

现在事情搞砸了,陈生被老板责怪也就是正常的了。

管理者的责任是“拿人钱财,替人消灾”。管理者必须要对结果负责。


 

隋宗池 点评:

黄老师,对于这件事是不是归因到“空降兵”上,我还有个申诉:

单独就这件事情而言,的确是因为空降兵无法快速“补课”了解人和事,还要“边跑边打”,才产生了这样的后果。但是深究一下,其实真正的原因是您说的——他没有“忘我”!我更愿意让小陈从这个角度去看待这个事件。

[插播故事,待修改后补充]

对于小陈同志,如果他没有“一定要做成这件事”的心态,如果他做不到“忘我”、总是患得患失的权衡犹豫,他这次是因为“空降”而受挫,下次还会因为别的原因而失败,这次的归因是“空降”,下次可能是“内部沟通”、“办公室政治”等等!

再成熟、再成功的组织都会有它不完善的一面,这也才是我们存在的意义!尤其是高管,要能够融入环境、改变环境,最后创造环境,要让环境因为我们的存在而变得更好,这才是我们的价值!

希望职场人士都从这个角度去看待我们遇到的问题吧!


 

[原文及后续点评]

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