#找同行网案例#陈生空降到一家软件公司，经过几个月的观察他本想换掉原来的项目经理，却遭到公司上下一致反对，于是不得不收回了想法。可是最后恰恰因为该项目经理的疏忽出了差错。最终责任还得自己承担。 请教各位前辈：《坚持原则还是妥协——空降兵的苦恼》 http://t.cn/hDCb5R A公司是一个软件外包服务公司，在2010年初，其研发部门的经理和其手下最重要项目的PM在同一时间离职，A公司从其他公司挖了一个经验较丰富的部门经理，这个人叫陈生，他同时带来了自己非常信任的一个手下，名叫李越。 A公司的那个重要项目是与世界五百强企业合作的一个软件项目，这个项目已经进行了近2年的时间，按计划应该在2010年底发布。由于项目的复杂性，A公司很难在短期内找到合适的替代人选，后来经过商议决定将项目中最资深的技术人员王毅提拔为项目经理。王毅是公司的老员工，有近十年的工龄，技术上和工作态度都得到了客户的高度评价，但缺乏管理经验。虽然王毅缺乏管理经验，但公司愿意创造条件去培养他，在当时的情况下王毅做PM似乎是最好的选择。 部门经理陈生入职后，将李越安排到王毅的项目中，经过近4个月的观察，陈生发现王毅的项目组出现了许多问题，关键原因是王毅没有太多的管理意识，不是从全局去把握项目的整体进展，而是经常陷入大大小小的技术问题中，与其说他是一个项目经理，更确切的说在担当一个技术顾问的角色，这使得整个团队的效率非常低，人员也不能得到合理的安置。部门经理陈生意识到如果继续这种状态，项目很可能会出现问题，他提出将王毅从PM的位置上撤下，让其担任技术顾问，而将李越提升为PM。这一决定遭到了公司以及客户的集体反对，公司认为如果将王毅撤下，他很可能会离开公司，这对公司对项目都是损失；而客户认为李越才来项目几个月，对项目的了解并不全面，他是否可以带领这么复杂的项目值得怀疑，而王毅虽然犯了一些错误，但他的技术能力是得到认可的，所以不同意更换，只是督促A公司给王毅增加项目管理的培训，期望其能力能有所提升。 陈生很无奈，毕竟他是空降兵，如果强行提升李越，会被认为是刻意重用自己人，所以尽管忧心忡忡，也只能先维持现状。又过了3个月，项目进展到一个关键性阶段，客户突然发现了项目存在几个非常严重的问题，追究原因是王毅因为疏忽将几项重要任务没有分配下去，而完成这些至少还要一个月的时间，这意味着项目交付至少要延迟一个月。由于是全球发布的产品，这个延迟造成了客户方巨大的损失。A公司按合同规定，不得不赔偿了客户方的损失。事发后，陈生因为这个项目的失败也受到了公司的批评。 陈生觉得自己非常委屈，当初发现问题，他提出来后遭到各方的反对，以致无法执行，但最终出现问题责任还得由他来承担，空降兵的工作真的不好做。 匿名 点评： 大良造白起：原来的技术骨干一定要给一个好的头衔供着，比如首席科学家，让他满意，有成就感；提拔那位的时候，先给个很低的头衔，只要实质上能够安排工作就行，比如项目经理助理；这样，其他方面也不会太反对。真的敢说自己不是打算趁机提拔亲信，打击老员工？难道为了项目好，大家就感觉不到这个意图吗？ 隋宗池 点评： 恕我直言，你取得这个题目就决定了你的结果，“坚持原则还是妥协”，这就是你仅有的两个选项吗？我觉得此事无关原则，所以就谈不上“坚持”还是“妥协”的问题！一个强技术、弱管理、但被公司和客户都认可的老员工（有近十年的工龄，技术上和工作态度都得到了客户的高度评价，但缺乏管理经验），一个深得你信任、但却没被公司认可的新员工，你觉得公司会放心用谁？如果你只列出了一个方案“将王毅从PM的位置上撤下，让其担任技术顾问，而将李越提升为PM”，这种单选题的命运就是被pass掉！ 这是公司的一个重要项目，同时很复杂，对公司对客户来说，都是至关重要的，“客户认为李越才来项目几个月，对项目的了解并不全面，他是否可以带领这么复杂的项目值得怀疑”，客户的担心非常有道理，你作为部门经理已经是空降，凭什么让一个新人替换一个在公司十年的技术大牛？仅凭你的信任？部门经理和PM都是新人，这就是拿项目在冒险！对于一个复杂的项目，保证关键人员的连续性是至关重要的，有句话叫“一个会计顶十年帐”，这话放在项目里同样成立，项目从立项到现在，一定是经过了很多变化、挫折、尝试、纠错演变成现在这样的，这些都在当事人的脑子里，也积累在亲历者的经验里，再好的文档、共享和知识管理措施都没可能真正的让新来者完全了解过往的一切，无论是成功的经验还是失败的教训，都无法复制和重现！ 面对这种局面，你作为一个管理者，最重要的任务就是把人放到合适的位置上，并为其创造能发挥能力的环境！王毅已经担任了PM，就不能撤下，（当然，上文中提到的“给王毅增加项目管理的培训，期望其能力能有所提升”也是不靠谱的。“管理”能力可不是靠培训能训出来的），面对他的短板，可以靠“搭班子”来解决，这就是用李越的强项吧。别拘泥于职位名称，也别期望通过某些任命就能让他们找到自己的角色，你要帮助两人理顺关系，让他们能够很好的配合，各自发挥长项。这对你来说是个挑战，但是，要想带好队伍，这是必定要过的一关！ 最后的一段委屈和感慨，我也有不同意见。这事儿和空降兵无关，你又错误归因了！这是任何一个想把事情做好的管理者必然要面对的问题，你在其位，就要对事情的结果负责，所以你无论如何都要用尽各种方法去做成你认为正确的事、去实现你想要的目标！当你的提议遭到各方反对的时候，你为何没想想那些反对意见是否有道理？是不是还有其他的方法可以解决？只提供一种方案“要么做，要么不做”，这不是一个管理者应有的解决问题的思路。 黄铁鹰 点评： 宗池好：我认为这事和空降兵有关。 你对这个项目的分析很到位，用王毅和李越搭班子的办法也很好。但这都必须建立在一个前提下——陈生对这个项目和王毅有相当深刻的了解。 而恰恰这个前提不具备，陈生刚到位4个月，这个项目只是他负责的其中一个项目。我估计他没有时间和精力对这样项目有很深的了解；对王毅的了解也是同理。“试玉需烧三日满，辨才更待七年期。” 空降兵为什么死的多，最主要原因就是冷手抓热馒头！表面看都同样的职务，做同样的事，但里面的管理内容变了——这个项目对陈生是新的，王毅也是独特的人。天下没有两个同样的人，也没有两个同样的企业！ 现实世界是灰色的，管理的真谛是平衡。陈生为什么只提出来一个非黑即白的方案？是因为他没有能提出平衡方案的资本——时间。 另外，我在前面的回复中，提到陈生可能没有“忘我”。看到上面各位的观点之后，这个说法有些“站着说话不嫌腰疼”了！ 陈生被A公司在关键时刻挖来救火。我相信工资一定涨了很多。面对这份高薪，陈生能不珍惜？怎能不患得患失？因此，他不能坚持用李越换下王毅，我理解。 这个案例从表面看，好像是公司和客户不允许陈生用李越换下王毅。但如果，陈生告诉他们，如果继续用王毅，这个项目必死无疑。我相信公司和客户一定会慎重考虑这个高薪挖来的研发经理的意见。 我估计陈生当时的困境是：坚持用李越换下王毅，也有风险；如果失败，自己要承担全部责任；继续用王毅，项目也有风险，但失败了，起码大家都有责任。既然如此，只有不坚持原则了！ 现在事情搞砸了，陈生被老板责怪也就是正常的了。 管理者的责任是“拿人钱财，替人消灾”。管理者必须要对结果负责。 隋宗池 点评： 黄老师，对于这件事是不是归因到“空降兵”上，我还有个申诉： 单独就这件事情而言，的确是因为空降兵无法快速“补课”了解人和事，还要“边跑边打”，才产生了这样的后果。但是深究一下，其实真正的原因是您说的——他没有“忘我”！我更愿意让小陈从这个角度去看待这个事件。 [插播故事，待修改后补充] 对于小陈同志，如果他没有“一定要做成这件事”的心态，如果他做不到“忘我”、总是患得患失的权衡犹豫，他这次是因为“空降”而受挫，下次还会因为别的原因而失败，这次的归因是“空降”，下次可能是“内部沟通”、“办公室政治”等等！ 再成熟、再成功的组织都会有它不完善的一面，这也才是我们存在的意义！尤其是高管，要能够融入环境、改变环境，最后创造环境，要让环境因为我们的存在而变得更好，这才是我们的价值！ 希望职场人士都从这个角度去看待我们遇到的问题吧！ [原文及后续点评] 此案例转载自找同行网，版权归找同行网所有。 