第一次见到稻盛和夫先生是在2009年他到清华经管院演讲的时候，在我从台湾带来的《人为什么活着》的扉页，他不假思索地写下四个大字“敬天爱人”，这四个字就是京陶的社训，也是他终身信守不渝的经营理念。

　　我记得那次的演讲主题是 “在萧条中飞跃的大智慧”，2009年的春天，全球刚经历过金融海啸，许多企业正是苦于萧条而不知如何脱困，更别说是要飞跃，听了稻盛先生的演讲莫不受到鼓舞，不景气有什么困难的，就是缺乏信心罢了！

　　以前看稻盛先生的书只觉得理念很好，不过没有真切的感悟，直到我听到应对不景气的第一个法则：在平日里要打造企业高收益的经营体质，我突然有一种彻底清醒的感觉。

　　企业高收益不是罪恶，而是为不景气或突然的变故保存实力。但如何做到高收益？如何做到不亏损？相信这是许多企业经营者都梦寐以求想到得到的武林秘籍。稻盛先生从27岁创立京都陶瓷开始，经营过的企业从来就没有亏损过，这个秘密是什么呢？就是阿米巴经营。

　　阿米巴既是一种经营哲学，也是一套经营方法。经营哲学的部分就是敬天爱人思想的体现，稻盛先生解释：所谓“敬天”，就是按事物的本性做事，这里的“天”是指客观规律，也就是事物的本性，他认为坚持将正确的是以正确的方式贯彻到底，就是“敬天”；所谓“爱人”，就是按人的本性做人，“爱人”即是“利他”，从广义上来说，这个 “他”，是指客户，包括顾客、员工、利益相关者和社会。 企业要实现所谓的“客户导向”，应该以客户的角度思考问题，满足客户的需求。只要为客户创造了价值，企业就可以从中分享到价值，对员工、对社会也是如此。

　　至于要如何实践“敬天爱人”？我所体会稻盛先生的用意就是在经营的过程中能够真正为客户创造价值，并且这个价值要企业里的每一个成员都看得见、都以同样的心态来经营事业，因此需要透过一套透明的会计帐来计算附加价值，而这就是所谓的“阿米巴经营法”的由来。

　　“阿米巴”是一种单细胞生物变形虫，“阿米巴经营”就是让企业内部分割成若干小企业，让小企业间能够有效地进行交易，以保持经营的活力。有人认为阿米巴经营就是将企业切割成若干微小单位来独立核算绩效，我认为这种认识有些偏差。首先，阿米巴的目的不是核算绩效，而是为了促进经营活力，并为整体企业创造附加价值；第二，“阿米巴”既然是最小的生命体，所以不能只强调分割，而是在分割后能像小企业一样独立经营；第三，既然称为“阿米巴经营”，关注的应该是经营，要贯彻的理念是“敬天爱人”的正道经营与客户导向，而不只是为了管控或是绩效评估。

　　我相信国内已经有若干企业应用阿米巴经营的手法，但是否能按照稻盛先生的“敬天爱人”理念来设计，还是变相的流于 “利润中心”核算绩效？我亲身运用阿米巴的经营经验，认为在实施的过程中企业会遇到两大挑战：一是对精细化管理制度的挑战，二是对财务透明化的挑战。而这两个挑战的关键都是老板的观念：老板能不能适应精细化管理？老板能不能将企业内帐透明化？

　　中国企业的老板大多很精明，但不够聪明。实施阿米巴最大的好处是降低成本并大幅提升员工的积极性，很多老板自己很了解成本，但不让员工了解成本，老板自己很有弹性，但不让员工有弹性，阿米巴制度要老板扮演的是维持在企业内部交易的良好环境，以及清楚地呈现在经营环节中的每一段经营数字，而这正是今天国内企业最大的软肋。

　　不过，有心克服这个问题也不难，有两个诀窍：一是通过IT(信息技术)管理平台建设，一是通过分享企业文化建立。

　　首先是IT管理平台，IT能将企业流程透明化、合理化、固化、以及优化，透过IT管理平台可以将经营中的分工、协作、权责、成本以及收益一一展现。最高经营者导入以及应用IT管理平台就可为阿米巴经营建立一个透明、可以直观的运作平台，而且现在IT技术已经进入云计算时代，不只大企业可以用，中小企业更适合用，导入IT的门坎和成本都很低，许多跨越在不同部门、不同地区的内部管理报表可以迅速产生，有什么不能做的呢？事实上，我在推动“管理123”平台的概念就是秉承了稻盛先生这一经营哲学，我希望这一概念，能够帮助更多本土中小企业有机会实现持续经营和壮大的梦想。

　　第二是分享企业文化的建立，要培养员工有主人公意识而不会跳槽或自立门户成为竞争者，导入阿米巴经营是最好的做法，这种文化合乎中国人的思维，可以透过阿米巴的内部交易，最后形成一个企业“大”家族概念的经营网络，企业规模既要扩大又不能不乱，现在的经营模式一人掌控太辛苦也太粗糙，透过阿米巴的切割，将有附加价值的部门独立出来，计算他们的效益与利润，建立一套分享制度，就可以激励人心，让每个人都做老板，这样谁还会出去创业？

　　如果更多经营者能做到这两点，那么经营就会走向良性循环的一面，我们在不知不觉中实现了“敬天爱人”。