问题管理之比较法
作者：孙继伟 来源：《企业管理》2012年第7期
常言道“不比不知道，一比吓一跳”，比较法也是简单而有效的挖掘问题方法。应用比较法挖掘问题时，应先根据问题的特征选择适合的参照企业（或对象），然后对照一些指标或特征，分析研究本企业（或本部门）与参照企业有何差距，或者参照企业有何值得学习或借鉴之处。
一、简易比较法
1、不同时期比较。例如，今年与去年比，某个问题是缓解了？还是更严重了？增减幅度是多少？现在与未来五年后的要求相比，需要作哪些准备和改进？
2、不同地域比较。例如，本地的市场需求或人才供给与其它典型地域比较，有哪些不同？准备去开拓业务的城市与原有市场有哪些区别？几个不同产地的原料有哪些不同？
3、不同人员的比较。例如，业务一部的团队与业务二部相比，有哪些优势与不足？张先生与李先生相比，谁更适合这个岗位？年轻员工与老员工的工作满意度有何不同？进取型员工与闲散型员工对企业有哪些不同的期望？
很多企业存在这样的现象：“与过去相比，我们取得了惊人的进步；与优秀者相比，我们的差距还很大！”
与过去相比就是不同时期比较，也称为纵向比较；与优秀者相比，既包括不同地域比较，也包括不同人员比较，这两种统称为横向比较。
二、标杆瞄准
标杆瞄准（Benchmarking）理论认为大多数的企业流程都有相通之处，把本企业的管理特征与同行领先企业或其它行业的优秀企业比较，可以挖掘出有价值的问题，为迎头赶上制定正确的策略。标杆瞄准的比较依据主要包括标准、流程、结果三方面。标杆类别有内部标杆、竞争标杆、职能标杆、流程标杆四种。
美孚石油（Mobil）1992年在一项调查中发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，80%的被调查者想要的一是快捷的服务，二是友好的服务，三是对忠诚顾客的认可和奖励。美孚把这三种因素简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为，虽然美孚是本行业的领先企业，但从这三项指标分别来看，一定还有做得更好的企业，于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，分别去找相应的标杆企业。
速度小组选定给“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供加油服务的潘斯克（Penske）公司作为标杆，他们的员工分工细致、配合默契，并使用电子头套耳机与同事随时联系。当赛车风驰电掣般冲进加油站时，潘斯克的员工用极其短的时间就可给赛车加满油。
微笑小组选定美国最温馨的丽嘉卡尔顿酒店标杆，这家酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使有独特的方法使员工深深铭记自己的使命就是使顾客感到舒适和温馨。
安抚小组于是把美国公认的回头客大王“家庭仓库”公司作为标杆。“家庭仓库”公司中最重要的人是直接与客户打交道的员工，而在美孚公司，那些销售公司产品、与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的发现使美孚公司的领导者认识到自己必须支持并重视一线员工。
美孚在经过标杆瞄准之后，顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候，并准备了汽水和薯片，服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，能及时地将顾客的需求传递到便利店的柜员那里。在加油站的外线上修建了停靠点，设立了快速通道，供紧急加油使用，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是加油站的平均年收入增长了10%。1997年，标杆瞄准扩展到公司的8000个加油站。
美孚应用标杆瞄准的经验告诉我们，管理标杆不一定要找本行业的，大多数的管理方法可以应用于不同行业的企业。“只借鉴同行业的管理经验，不借鉴外行业的管理经验”的想法是非常狭隘的。
三、比较法应用中的误区
1、比较的基准不适合
某公司员工全年差错率统计如表1所示。
公司领导看到女员工的差错率比男员工高出40%，认定本公司的女员工责任心不强，把心思花在别的事情上了，所以要求人力资源部女员工加强教育培训，督促她们严格遵守操作规范。
实际上，上述结论是错误的。这家公司员工总数250人，其中女员工175人，有差错女员工占女员工总数的20%；男员工75人，有差错男员工占男员工总数也是20%，男、女员工在差错率上没有区别，如表2所示。
这个事例虽然简单，但反映了对比较法的常见误用，类似这样比较基准不适合的误用经常以别的形式出现。
在表1中，把70%与30%这两个数的差距说成“高出40%”也是错误的，应该讲“高40个百分点”，因为比30%高40%的数是42%，而不是70%。这个错误人们也经常犯的。例如，上年销售额增长率为8%，今年销售额增长率为10%，有不少人比较后说，今年的销售增长率比上年高2%，事实上应该是高两个百分点，而不是高2%。
在通货膨胀中，政府采取调控措施后，物价上涨幅度如果上月为6%，本月为4%，有人会说“调控取得了明显效果，物价指数下降了2%”，这与上述错误类似，实际只是增幅回落两个百分点，本月仍然是上涨的。有时，有关部门和媒体只提增幅回落，不提总体仍是上涨，也会让不太懂的人误以为就是下降了。
2、把不可比的因素进行比较
不可比的常见原因有以下几种：
（1）比较对象的分类依据不同。例如，把新进员工与外来员工进行比较，把中小企业与家族企业进行比较，都是错误的，这两组比较对象都是相互交叉的，新进员工中也有外来员工，外来员工中也可能有新进员工；中小企业中也有家族企业，家族企业中也有中小企业。
（2）比较对象属于不同的系列，无法就所提的指标进行比较。例如，工程师与会计师的工作性质不同，水平高低无法比较。
（3）比较对象各有优缺点，难以形成通用的结论，只能在特定情况下进行评价。例如，中层干部是从外部招聘好？还是内部培养好？回答应该是各有优缺点，不能一概而论。
四、比较法的权衡使用
问题管理研究所（www.wenti.org）认为，对于同一项比较，也要根据不同的情况权衡是否可用。例如：
1、要不要把本企业的缺点与参照企业的优点相比呢？标杆瞄准时需要这样进行比较，但是，员工在决定要不要跳槽时，不能这样比较，而应该把本企业的优点与参照企业的优点相比，把本企业的缺点与参照企业的缺点相比。否则就会牢骚满腹、到那家企业都失望。
2、要不要把本企业的优点与参照企业的缺点相比呢？在对外宣传或鼓舞员工斗志时，可以这样比较，但在管理改进、管理优化中不能这样比较，否则就会忽视本企业的问题。
前两期讲解了有效提问法、问题分解法，本期讲解比较法，下期讲解问题管理系列之四：逆思法。
（作者为上海大学危机与问题管理研究中心主任）