华为的发展并非一帆风顺，期间也经历了很多的挫折和失败教训，失败并不可怕，可怕的是失败了没有及时总结和反思，华为是一家非常善于在失败中总结教训和自我批判的企业，其实华为的自主研发之路就是在挫折和失败中一步步发展起来的。对待失败任正非也曾经说过“为什么我的能力比你强？是因为我经历的挫折比你多，我善于从挫折中学习，因为我经历的挫折越多，我学到的东西越多，我的能力就比你强了！”

　　华为在发展过程中的有很多成功经验，这些成功的经验我们往往比较难去复制，相反华为的失败教训却会让我们避免重蹈覆辙，因此相比较华为成功的路径，华为的失败教训更值得我们学习和反思。

　　1. 华为JK1000的惨败

　　JK1000是华为1993年投入巨资开发的针对中国电信领域使用的电话交换机，JK1000产品的技术是采用传统的空分模拟技术（一种电话交换机研发技术），这套产品的设计一是基于华为当时的技术储备，二是基于华为对于当时中国电信市场的判断（当时中国固定电话普及率仅为1.1%，普及率非常低，而欧美发达国家的普及率达到90%），因此华为预测中国的电话普及率2000年左右只能普及到6%左右，这样看来传统的模拟交换机会是当时中国通信市场需要的产品。但是令华为没有想到的随着中国通信市场需求的越来越大，随着计算机技术的日益成熟，传统的模拟交换机已经不能适应未来的发展，并且中国通信此时华为的竞争对手西门子，阿尔卡特等在1993年都已经向市场推出更加先进，功能更加强大的数字交换机，所有这些都让华为第一款完全自主开发的产品成为竞争对手的炮灰。

　　失败并不可怕，及时对于失败进行总结和反思会让自己更加强大，华为从这次惨败中获得哪些教训和经验呢？

　　教训一：知己知彼，方能百战不殆

　　1993年的华为研发JK1000产品可谓是闭门造车，缺乏对于竞争对手的了解和研究，特别是缺乏对于竞争对手产品和技术的研究，正因为这样华为对于当时的中国通信市场做出了错误的判断。但是从这个产品的惨败之后华为认识到对于竞争对手分析的重要性和必要性，华为在内部抽掉了优秀的研发骨干成立了相应的部门，加强了对于竞争对手产品信息的收集和分析，竞争对手的产品资料，宣传画册，展会资料等等都是华为重点学习和研究的对象，不仅这样，华为在分析和研究竞争对手的同时也进行着技术的更新与创新。

　　教训二：市场是检验产品的唯一标准

　　JK1000的惨败让华为认识到产品必须满足客户需求，而不是凭空想当然的推出自己认为是好的产品，“市场是检验产品的唯一标准”，这也让我联想到中兴通讯创始人侯为贵曾经说的一段话“客户永远是对的，他需要什么，你就应该给他什么，而不是先造出一个产品，然后去寻找可能需要它的客户。”

　　教训三：品质是产品永恒的话题

　　华为的JK1000凭借华为人苦口婆心和持续努力终于在中国的偏远农村卖出了200多套，但是由于技术的粗糙和品质管控的却是让华为的产品却出现了很多问题，因为品质的问题在1993年还引起过几次事故，害的当时有几位农村县城的电信局长被撤职。从JK1000之后华为也强烈意识到产品品质的重要性，华为发现日本企业在品质方面是我们学习的榜样，于是华为一方面请日本品质管理管理为华为人进行培训和辅导，另一方面也组织研发部和生产部代表去日本标杆企业参观学习。

　　2. 华为痛失小灵通市场

　　2001年中国移动通信领域发生巨变，中国邮电分拆为中国电信，中国移动和中国联通，华为一直以来对于GSM情有独钟，投入大量人力物力对GSM产品进行研发，也正因为如此华为一直以来都是中国移动集团最大的移动通信设备提供商，此次巨变联通选择了华为之前并不看好的CDMA技术，中国电信选择了应用PHS的小灵通，这与华为的预测大相径庭，此前华为一直认为联通或电信会选择GSM技术。

　　2001的华为可谓是“屋漏偏逢连夜雨”，2000年爆发的互联网泡沫也让欧美国家通信设备投资大幅萎缩，这些不利因素的叠加让高速成长中的华为首次陷入增长停滞，同时由于华为战略决策的失误也给了竞争对手可乘之机，中兴，UT斯达康凭借小灵通市场的蓬勃发展而迅速崛起壮大，中兴凭借小灵通业务的上佳表现与华为的差距越来越小，UT斯达康也从一家默默无闻的小企业一跃成为年收入超过100亿元的明星企业。在全球互联网的冬天中兴和UT斯达康不仅没有感受到一丝的寒意，反而在这个冬天养的膘肥体胖，竞争对手的优异表现也让任正非开始反思自己的决策，2001年的第三季度大会上，任正非向所有的管理层道歉，公开承认他在小灵通方面的战略决策失误。

　　从小灵通的失败任正非强烈认识到企业不能仅凭一个人的决策，一人决策的风险太大，于是任正非从2002年开始将权力下放并开始实行EMT管理架构，EMT是由华为内部高级管理层组成（共计7人，有点类似中央政治局常委会），EMT是华为日常经营的最高责任机构，EMT采用轮值主席方式，并且每月会定期召开会议，它的主要职责是对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。俗话说：“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，更何况由华为EMT是由最为精英的7人组成，这样一个机构的建立确保了华为决策的尽可能科学及周全，并且也推动了华为公司构建科学合理的公司治理结构。