过度扩张产品线和延伸品牌，可能会持续造成下游品牌在营销、渠道、物流、服务等方面的短板增多，并可能造成资金链突然断裂

　　令人眼花缭乱的“全产业链”

　　中粮集团创立于1952年，当时主做粮油食品贸易加工，1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型，以后逐渐发展成为国内最大的粮食贸易商、最大的食用油生产商和最大的面粉生产企业。而今，在中粮因面临发展环境变动、企业经营管理已不适应市场经济发展要求时，集团董事长宁高宁决定对中粮经营策略、管理方式、产业链等方面进行一场“伤筋动骨”的大改造，其中以“全产业链”为主轴的全面再造，是中粮转型过程中至关重要的一环。

　　“全产业链”是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，从而最终在产业与市场获得关键的话语权、定价权和主导权。

　　因此从2009年初，中粮就厉兵秣马，挥斥资本，攻城略地，取得飞速进展，在企业发展史上烙下了深深的印迹：

　　2009年2月，联手中石化进军第二代燃料乙醇；

　　2009年2月，正式接管五谷道场，踏进方便面市场； 2009年3月，177亿建设生猪产业链；

　　2009年4月，洽购西凤，进军白酒业；

　　2009年4月，投资40亿在北方建粮油基地；

　　2009年5月，借款5亿整合丰原生化，踏进生物工程领域；

　　2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；

　　2009年6月，20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；

　　2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权；

　　2009年12月23日，以1.94亿收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。

　　目前，中粮已一改往昔躲在“深闺”不露面的“粮商”形象，直接走到一线，把相当多的精力放在了品牌的塑造宣传和终端推广上。

　　从2009年上半年开始，推广“中粮集团”品牌的广告和终端促销活动铺天盖地热卷全国各种大众媒体，从电视台到报纸杂志以及路边的公车站，甚至给东方卫视《舞林大会》这样的娱乐节目冠名等，这是史无前例的，中粮“全产业链”概念因此逐渐被公众所认知。同时，以高级赞助商的身份，赞助2010年上海世博会，中粮又把触角伸展到了国际舞台。其后，为自立果汁品牌，一直与可口可乐合资生产饮料的中粮集团索性“单飞”，推出自己的“悦活”果汁，并在开心网上举行了“悦活种植大赛”的大型推广活动。在活动开始的前两天里，“悦活种植大赛”的公告点击量就达到了182万次，榨取的虚拟果汁超过了550万瓶，打响了“悦活”品牌。

　　目前中粮集团已下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等多个业务板块，拥有中国食品、中粮控股两家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司的多元化产品和服务供应商。

　　时下，从食用油到大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面中粮的阵地可谓满满当当，不放过任何一个能够渗入到人们食品生活、食品产业甚至地产、金融的每个犄角旮旯。可谓“儿孙满堂，其乐融融”，年产值迈入“千亿家族”行列。1994年至今，中粮已持续15年位列《财富》世界500强之列。

　　中粮打造“全产业链”欲意何为？

　　行伍出身的宁高宁，有着几分书生气，喜欢读书写文章，以擅长并购与整合着称，被誉为“资本操盘高手”，曾在中国啤酒业呼风唤雨，掀起一浪浪资本并购高潮，成功地将华润啤酒打造成国内第一大品牌。

　　2004年，宁高宁突然从华润空降到中粮这个拥有几十个业务单元的庞大国企，打造新中粮的工作也随即展开。当时宁高宁重任在肩，出师不利，在中粮内部面临很大的挑战与压力，于是决定重新谋划中粮未来战略。2006年，宁高宁提出“有限相关多元化”和“业务单元专业化”的明晰的战略思路。

　　自从中国加入WTO后，市场全面放开，国际粮食巨头开始逐步蚕食中国农产品市场。面对实力强大的跨国巨头，多年来，孤军作战、产业单薄的国内粮食企业几无良策，无力反攻，大多只得选择了“被兼并”，部分企业甚至走向了“破产”，仅剩下中粮和中储粮等为数不多的粮食集团。

　　到2009年初，宁高宁决定选择比肩ADM、嘉吉、邦吉等跨国食品巨头，力图将中粮打造为全产业链食品巨头，带领中国粮食企业对洋巨头的步步侵吞进行一次公然“亮剑”，全面反击。如果中粮“全产业链”能够成功构筑，将大大缩短它与ADM、嘉里粮油等国际对手的距离。

　　在国际粮食领域，全产业链模式并非新生。国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从上游种植到物流、再到贸易，全部覆盖。“这是一种比较成熟也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长。”宁高宁说。不过，中粮似乎并不满足于跨国粮商的全产业链模式。

　　对想在全产业链中进一步做大的中粮而言，要想更迅速壮大企业规模，占领更广泛的市场，赢得最大量消费者的认同，塑造品牌、打响品牌，就显得非常重要迫切。不过，这恰好是中粮的短板所在。

　　到目前为止，虽然中粮集团内部已拥有了福临门、金帝、长城等一些声名鹊起的品牌，但是总体而言，由于长期扮演着食品企业的原材料供应商的单一角色，难于直接面对终端消费者，中粮集团在下游的品牌建设一直乏善可陈，并在品牌建设中分散精力，颇费周章。

　　即便是被中粮视为旗舰品牌的福临门，其市场影响力也没有想象中的那么强大。数据表明，2008年“福临门”的市场份额仅为10%。

　　正因为看到了大品牌对于消费者的影响力和对于整个产业链条的驱动，建设大品牌、拥有影响力的品牌以及以并购推动企业综合竞争力也就成了宁高宁和他领导下的中粮所急需解决的重大课题。

　　“全产业链”并非全能

　　平心而论，我们并不怀疑中粮集团的实力，对其“打造全产业链食品巨头”的构想也钦佩。

　　然而在一片看似繁荣的景象背后，在一片喝彩声中，中粮或应有更多冷静的思考。对这条全面张开、投资巨大的绵长产业链条，于中粮和宁高宁而言，新一轮考验也许才刚刚开始。即便财大气粗的中粮，要打造“全产业链”模式，并非轻而易举，其实问题与困难不少。

　　一是原有的产业链源头优势是否能够得到充分利用、协同作战？

　　对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需在从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节融合、均衡发展，并通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。否则，所倚重的业务链条之间的协同作用只会“雷声大雨点小”，甚至形成“孤岛效应”，损耗资源。宁高宁自己也坦言，“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”

　　战线过长即是中粮的一个优势也是劣势。当年史玉柱在创业的时候，就因为战线过长让这位曾经中国首富的摩天大厦销声匿迹，要不是他越战越勇，另起炉灶，相信现在也无法看到黄金酒的闪亮登场了。

　　二是集团品牌与其子品牌之间能否互为辉映，避免“一损皆损”的后杀力？

　　中粮的意图很明显，通过聚集火力来塑造“中粮集团”这个母品牌，并依靠“中粮集团”名号的强大背书和美誉度以及消费者“爱屋及乌”的趋势心理来有效辐射并带动子品牌们在全国各地的销售，整体推动产业链条。

　　然而此种背书品牌管理模式对品牌管理能力要求也很高，一是集团品牌推广的资源投入要很大，如果企业没有足够实力与管理能力，很难做到各子品牌齐头并进、百花争艳；二是集团品牌背书的“双刃剑”效应明显。全产业链既能“一荣皆荣”，也会“一损皆损”，使品牌经营管理的未知风险较大。因为食品链条本身比较脆弱，事关国计民生，一旦联系在一起，如果一个品牌、一个单元出现问题，必然“株连”全局，连带也损害母品牌及其它品牌，“多米诺骨牌”效应将会滋生，因此必须警惕，加以防范。尤其是与跨国企业相比，国内企业管理水平尚存在不小差距，更容易出现问题。

　　肯德基、必胜客和墨西哥快餐虽归属百事可乐公司，但百事却采用独立品牌管理模式，不允许三品牌在传播中使用百事这个母品牌，以保持各自独立、相安无事。因此有专家建议，在中粮集团的众多品牌中如金帝巧克力，其实更适合采用独立品牌管理模式，这对业已形成的知名品牌的未来发展或大有助力。

　　三是集团内部管理是否跟得上全产业链战略转型，整合后的一系列企业经营管理、文化理念等各方面能否融合？

　　中粮战略模式是绵长纵向型全产业链条，企业必须同时能够经受住两个重大挑战：一是整个管理系统的市场化运营能力强弱如何？二是“多所有制模式”之下，企业文化力融合度如何？

　　以投资蒙牛为例，其背后闪现出的“多所有制模式”，最终是否有利于中粮和蒙牛的今后发展？宁高宁与牛根生两位强势企业家性格特质迥异，企业会否磨擦不断？能否实现1+1＞2的效果？中粮是国企，蒙牛是民企，双方如何磨合、消弭或者协调企业风格与团队文化上的巨大差异，以实现真正的“双赢”局面，将是这场“国民恋”是否能够开花结果的关键所在。

　　有专家评说，中粮全产业链充其量只能说是一个捆绑式的“国有航空母舰”，并非具有强势品牌的伟大企业，要打造强势品牌，应将非核心业务以贴牌模式都外包出去。所以，宁董所倡导的“从田园到餐桌”这种“豪气得有点虚胖”全产业链战略模式，并不适合每个大企业去做的。

　　笔者并非一味质疑中粮集团的管理盈利能力，也并非不看好中粮集团的发展趋势，但是中粮一定要多个心眼，多冷静地思考，谨防“大企业病”——过度扩张产品线和延伸品牌，可能会持续造成下游品牌在营销、渠道、物流、服务等方面的短板增多，并可能造成资金链突然断裂，从而不得不变更扩张经营计划，直至最后导致整个营运链的崩裂，企业难以继续生存发展。

　　多子未必多福，一定要谨记，产品多元化、品牌多元化是把“双刃剑”！