以往的家电产业管理模式为这样一种循环，家电产业链的链主采用大规模采购压低采购价格，通过大规模构建销售网络扩大产成品的客户接触点，通过大规模的销售实现大量产成品的迅速出货，通过超低价格抓住客户，最终压低上游厂商的价格，通过盘剥上游厂商，实现产业链链主的利润。这种模式是典型的“圈地”模式，产业链主一旦形成强大的圈地能力，圈住供应商和客户两块地，就可以占据家电产业链的优势地位。

　　但实际上，这是将价格竞争由单厂扩大到产业链条的一种模式，价格竞争的本质没变。由于没有定位于培养企业内部独特的竞争优势，新进入者凭借资金、社会资源的积累和某些独特的行业外优势能力，不断涌入参与竞争，而随着竞争的激励，行业内的利润率伴随着链主利润率的下滑而不断恶化，最终导致家电产业链的重构。

　　上世纪90年代末的彩电产业，我们其实就见到过这样的产业链重构过程。当时的链主长虹通过连续6次大规模的降价行动，完成了自己在产业链从普通竞争者到链主，再到普通竞争者的一次循环。在这个循环中，长虹成功通过内部挖潜降价、控制上游囤积显示屏降价、控制下游高举高打的营销模式等以价格为主攻对象的渠道管理策略，一举改变了国人对彩电消费的观念，打破的国外彩电对国内彩电在高端领域的封锁，大大激发了彩电在国内的销售，使彩电进入了寻常百姓家，而彩电的价格也在最终降到了极限。随着康佳、TCL等彩电企业加入价格混战，长虹为代表的产业链上游生产厂商为核心构建的产业链条土崩瓦解，让位给产业链下游零售厂商为核心新的产业链条，国美应运而生。其特点是规模更大、品类更多、销售更疯狂、价格更低。

　　历史在国美的主导下再次沿着大规模采购、大规模销售网络、大规模销售、更低价格、更严格采购政策的模式循环，而在这个过程中，苏宁、大中等新的进入者不断涌现，家电连锁竞争再次落入价格战，无情的价格竞争泯灭着零售商的商业责任，并通过链式反应传递给上游的整机厂商再到零部件厂商，当价格战打到从商业道德到法律边缘的同时，产业链的链主们不得不重新思考自己的出路，继续疯狂，还是战略转型，再寻出路。

　　苏宁近期选择了战略转型：重新构建其从上到下的组织管理体系，重新规划总部、大区到店面5层结构的责权利体系，突出区域和店面两个管理层次的作用；通过组织的变革，树立苏宁的服务形象，协调整个产业链的资源，为客户做出更贴心的服务承诺，尽量避开无休止的价格战；花费近亿元资金打造信息化管理体系，不断固化战略改革的成果。苏宁选择战略转型，其成果如何，我们很期待。