《家庭》杂志的物流管理

　　

　　    作为以期刊为载体的期刊传媒，物流处理一直是一个无法回避的重要环节。就《家庭》杂志的物流处理而言，可以这么说，把发行《家庭》的蛋糕做大是家庭期刊集团的发展所需要的，而做好《家庭》杂志的物流工作则是做大《家庭》发行的一个重要方面。

　　    与那些自办发行或者说自主发行的报刊的物流过程不同，《家庭》杂志是依托中国邮政庞大的物流网络进行发行的，而且实行的是邮发包销的销售形式。《家庭》在全国的发行布局，主要依托在15个省会城市的印点局和几个享受印点局费率待遇的省发行局，同时相应建立了15个分印工厂，由他们承担各自区域中《家庭》的发行和印刷工作。这一特点，决定了《家庭》杂志包括运输、储存、装卸、保管、物流信息管理等各种物流活动，主要是由印点局和印点厂承担。刊社发行部对《家庭》杂志的物流活动，主要是起到宏观调控和监控的作用，行使的是管理职能。刊社发行部的车辆，在物流活动中所承担的角色，也仅仅是为邮发局补刊和广州零售市场《家庭》杂志分销点的补摊服务，刊社仓库的角色功能，也仅仅起到小型仓储的作用。但刊社发行部在《家庭》的物流上也并非无所作为。刊社发行部的作为，在对全国《家庭》杂志物流网络实现宏观调控和监控的同时，主要体现了以下几个特点：

　　因应市场，求活求变。对于像《家庭》这样的品牌期刊来说，影响销路的最大因素除了要保持稳定的质量之外，就是发行费率和发刊时间问题，尤其对零售这一块，上摊时间显得尤为重要。但在时间上，编辑与发行是一对矛盾，由于是半月刊，编辑不能不考虑稿件的时效，当然是截稿时间越长越好，因为经常有一些急稿要上。但时间拉长，无疑又会影响物流运行，必然也会影响终端销售。这是一个矛盾。而由于我们的广告经常提供的是当期做好的胶片，我们想通过互联网传版暂时也无法办到。那么怎么解决这个矛盾呢？我们采取用航空快递买时间的方法解决这个问题。实践证明，这个办法对解决物流运行时间和保证发稿时效都起到了很大的作用。

　　如前所述，我们《家庭》是依托邮发的，但为了适应市场经济的需要，我们也不能不一改以前对民营二渠道一味排斥的做法，把利用二渠道作为邮发主渠道的一种补充。由于邮发系统体制和意识以及物流设备的落后，在物流运行上，他们往往无法与灵活快捷的二渠道竞争，我们就在发刊时间上亦即物流时间上对二渠道加以控制，以保证主渠道的到刊时间。这并非保护落后，因为主渠道还承担着利用自己庞大的网络布摊的任务，他们建立的终端是全方位的，送摊自然也是全方位的，这就必然造成杂志上摊的滞后性，而二渠道物流往往是瞄准热销地区，进行点对点的运送，赢得的是上摊时间。我们理所当然要通过因应市场的灵活性和及时应变，保证主渠道的上摊时间。目前许多本来对二渠道全力排斥的印点局也已经把二渠道纳入各自的网络，基本上都是按照我们这样的模式对二渠道的物流运作进行有效控制的，结果是做大了刊量。但在广州这样的特大城市的同城配送上，我们在使用主渠道终端的同时，更加依赖二渠道物流实现配送。这是因为他们没有官商经营意识，没有8小时工作制概念，只要哪里有需要，便不拘一格利用自行车、摩托车走街串巷，及时主动地充分发挥二渠道灵活机动的物流优势，哪里有空白就往哪里填，在建立终端和消灭空白点上起了很大的作用，也极大地震动了主渠道，激发了主渠道的竞争意识。有一个例子相当典型，广州市邮政报刊零售公司原本是在省调拨中心要数的，两个单位同城办公，但等到广州市邮政报刊零售公司绕了个大圈拿到《家庭》杂志时，总是要比本来就已经被我们控制了发刊时间的二渠道要晚半天到一天，白白把市场让了出去。这样他们不干了，宁愿转到我们刊社与二渠道同时取刊，同时他们在物流上强化了与市场接轨，终于逐步把失去的市场抢了回来。

　　    统一物流运作时间，实现物流与市场营销牵手，是我刊发行物流的第二个特点。在报刊同质化时代已经或即将来临的今天，期刊的同质化，特别强调刊物上市时间的一致性，哪一个刊物能早上市一天，哪一个刊物无形中就多赢得一天热销时间，从而也就抢占了市场的制高点。此前，我刊在一些地方就比某些同质化的大刊损失了一天热销时间，同时，我们需要解决的，还有全国各地印点由于某种特殊原因形成的发刊时间不统一的问题。要解决这个营销问题，统一全国印点局物流运作时间是关键。由于它牵涉到各局运输、储存、装卸、保管等以及人员的重新调配，可以说是一个重大工程。为此，我们使各印点局和印点厂，建立了这么一个清醒的认识：《家庭》通过市场营销提高了发行量，他们与刊社实现的是编印发三赢，所以他们与刊社是一个命运共同体，是一种战略合作伙伴关系。更何况把全国发行《家庭》的秩序整顿好，本来就是他们乐观其成的。鉴此，我们会同他们严格规范物流运营作业时限，发行部每个员工都分区密切跟踪各区物流运作的监控管理，促使各印点使《家庭》杂志的物流运作规范化、制度化。各印点局、印厂对我们的调整密切配合，在物流活动所涉的各个环节上，层层抓落实。尽管在操作上有一些实际困难也以全国大局为重。正是由于有了他们的全力支持，我们的调整进行得非常顺利，取得的市场效果也是非常明显的，自从03年非典影响以来，我们《家庭》的发行量月月都有较大幅度的上升。

　　有效整合邮政物流资源，主动参与成本管理，是第三个特点。东三省从区域地理和人文历史方面看，从来都是一个整体，就我刊物流至关重要的交通运输而言，东三省更具有交通发达快捷便利的优势。有一段时间，由于东三省邮发部门自身造成的原因，我们在沈阳和长春各设了一个印点局和相应的印刷厂，事实上运作起来麻烦不断，特别是在物流方面，由于两地距离太靠近，两地利用交通的便利，互相冲货，不但严重影响了《家庭》的发行量，也造成了物流资源的浪费，增加了两地邮局和印厂的生产成本。于是我们把长春印点局和长春印厂进行了调整，《家庭》杂志在东三省的物流，统一归口到沈阳局和沈阳印厂，由他们统一负责。通过整合物流结构我刊收到了很好的效果，沈阳局对我刊的发行，连上了两个新台阶。江西局的《家庭》要数原本隶属南京局，但在物流上路程较远，增加了生产成本。我们把该局调整到武汉印厂要数，同时让该局享受印点待遇，既节约了物流成本，也提高了江西局发行《家庭》的积极性，做大了江西地区的发行量。我们在发刊的物流成本上也不是一味地强调单方面的节约，刊社也根据物流过程实事求是地主动承担了一些物流成本。例如，兰州局由西安印厂供货，两地相距1000多公里，运输成本较高，要在兰州设厂，兰州方一时又达不到条件。为减轻兰州局的负担，创造条件支持该局做大我刊发行，我们主动承担了一定的运费。广东省局为配合我刊统一全国市场发刊时间，专门为我刊开设了专运邮路，在物流运输环节，每期增加了2万多元的成本，我刊也主动承担了其中的一部分费用，后来该局经过重新洗牌，把多付出的2万元成本又节约下来了，我刊仅付了一期费用便无须再付，相应享受到该局的节约成果。

　　在退刊的物流环节上，由于我们实行的是包销制，这并非我们的重要环节。但考虑到包销制在零售市场销售的弊病是终端不敢大胆要刊，所以我们也给了少量的代销数。由于广州市场对我刊非同寻常的重要性，同时这个市场报刊物流的成熟度也在全国名列前茅，所以我们给的代销数也相对比较多。对于销不完的少量存刊，广州市场是下一月取刊时退回；在全国其他地区，一个季度内退刊有效。为节约退刊物流费用，我们鼓励就地处理。此外，实行快进快出发刊，尽量不占或少占仓储，我们为各发行局和印点厂节约了可观的仓储费用。

　　在实践中我们也发觉，在我刊的市场零售这一块，物流方面的工作是做得较好的，但在订阅这一块，却存在较大问题，主要是邮发系统投递不及时，问题集中在物流方面。这个问题不解决，势必严重影响订阅量，这是我们不能不正视、并且严重关切的，目前我们正着手解决这一问题。