评价组织成员是否称职，是企业的一桩大事。这件事做得好，则可以使人心一向，真正做到《孙子兵法》所云“上下同欲者胜”；做的不好，则易导致贤愚失位，人心离散，如《出师表》所云“亲小人，远贤臣，此后汉之所以危者也”。

成功的秘诀在于：以事为中心来评价员工，而非传统上的以人际关系为中心。

中国人历来爱讲处世之道，不爱讲处事之道。所以中国关于如何做人的学问很发达，关于如何做事的学问却历来乏人研究。另外，关于个体如何在大的范围内做“社会人”的论述多，关于个体如何在小的范围内做“组织人”的学问少，尤其是关于个体如何在现代的企业里做一个合格的“企业组织人”，则更是闻所未闻。

中国传统上基本上只有两类组织，国家和家庭。所以基本上也只有两类“组织人”，一是朝廷的臣子，二是家庭的成员。个体要做好这两类“组织人”，有一些基本法则：做上级的要对做下级的关心爱护，做下级的要对做上级的忠诚恭敬。也即，大家把彼此关系搞好，一团和气、不能挑刺、不要惹事，这就是合格的表现了。

但是现代社会演进出了第三种组织：企业。对于生活在企业中的“组织人”而言，传统的法则就不是那么管用了，换句话说，前述法则就不能完全指导个人的行为了。问题出在哪里呢？

问题就出在企业这种新的组织形式上：企业是盈利性组织，而国家和家庭是非盈利性组织。衡量企业是否成功的标准和衡量国家、家庭组织是否成功的标准是不同的---衡量企业的标准是是否盈利，不盈利的企业只能死掉。而衡量国家和家庭的标准，却是是否和谐稳定，和和美美的国家和家庭才被认为是成功的。所以问题就是，国家和家庭这种组织，只要处理好内部成员之间的关系，组织就能成功。而企业即使协调好了内部成员之间的关系，仍然不一定能够成功。

企业组织要确保盈利性目标的实现，必须经由企业战略的实现。而战略的实现，则依赖于每一位组织成员的高绩效表现，也即每个人做到他的分内之事，并且把事情做到最好。所以企业的成功，要看每个人是否完成他应该完成的事情，而不是看他与周围同事处理的关系。虽然好的关系可能导致事情的顺利完成，但关系并不足以保证事情的完成，它只是完成事情的众多原因中的一种。举例子说，一个不懂财务的人来做会计，即使他对所有的同事恭敬仁爱、对老板忠心耿耿，会计本身这份工作他却未必能够胜任，反而会因为不懂得核算和出报表，反而耽搁了企业通过财务审查及时发现问题、挣得更多利润的机会。而只有对事情本身的要求、强调和关注，才能确保事情的顺利完成。所以说，企业内的“组织人”行为的评价标准，应当以事为中心，而非以关系为中心。仍以前面的例子说，会计这个岗位，应当通过会计核算的准确性、财务报表的及时性和财务分析的有效性来考察他的工作，与同事、上级相处的关系可以作为考察要素之一，但只能占很小的比例。

那么，企业如何做到以事为中心呢？

首先，进行战略分解，把战略按岗位职责和岗位目标分解为具体的事务。

一般可以按两条途径分解：1、定性的职能分解：为了完成企业战略，在各个职能层面要做哪些事情，比如研发、采购、生产、销售、人财物管理等等。每项事情里又包括哪些具体的部分，比如人力资源里包括规划、招聘、任用、考核、培训、薪酬等等。2、定量的目标分解：为了完成企业战略，在前述各个职能领域，每年、季、月度分别要达成什么目标。

将各项事务分解出来以后，再按照企业层级，从高层管理者到中层管理者，再到基层员工逐级分配职责和目标。经过这样的分解以后，企业的每个人便可以知道自己在企业里属于什么位置，自己要承担的职责及目标和企业整体的目标有什么关系，未来对自己评价的内容有哪些等等。当所有人对该做什么事都“心里有数”的时候，才会把注意力从人际关系转向自己的具体工作。

其次，为分解出的各项事务制定明确的衡量标准。

衡量标准应尽量量化，不能量化的也应有分级表现的描述。招聘的完成率达到多少算合格，人才流动率低于多少才算合格，生产的残次品率、销售增长率、采购延误率、成本超标率、报告/讲话稿的质量、制度执行成效……，不仅要让所有人知道企业要求自己做什么事情，还需要让大家知道企业需要自己把事情做到什么程度。这一点也是以事为中心和以关系为中心两种评价方法的重大差别：前者侧重于具体事情的真实结果，而后者侧重于感觉和情面；前者可以知道一个在数件事情里每一个的表现如何，而后者只能提供整体的大概印象；前者的评判有理有据，后者的评判连自己心中都稀里糊涂。

第三是依据制定的标准进行评判，并采取针对性行动。

但是分解事务和制定标准仍不能确保企业成功，要真正用这些事务来安排工作、用这些标准来衡量工作、并进一步根据工作表现采取行动，企业的战略执行工作才能取得成效。

可采取的针对性行动包括：1、根据对每个人在不同事务上的不同表现，判别其需要改进和应该发扬的地方，对不足的地方进行培训和指导，对好的做法予以表彰和推广；2、将工资或奖金和工作表现挂钩，而非根据传统关系导向模式下由上司的个人爱憎以及与上司之间的亲疏关系来决定这一点；3、根据工作表现，评价该员工的胜任力，从而做出正确的晋升或者其他调动决定。

总之，以事为标准和以关系为标准来衡量员工，会导致完全不同的行为和结果。前者意味着员工的工作安排、薪酬、晋升、评价等问题的确定要取决于自己的工作表现，从而使员工更加努力，而后者取决于上级，从而导致员工更加关注于如何察言观色、讨好上级。在两种不同的评价员工的模式下，企业的绩效是相差迥异的。如何通过评价员工的工作来更好的指导“企业组织人”的行为，相信有识见的管理者，自然能做出恰当的选择。