不论企业还是个人，成功的秘诀都在于扬长避短、逢机化杀。

虽然道理浅显易懂、尽人皆知，但是很多企业却做不到这一点。主要原因在于：企业虽然能看到外部的机遇和危险，却不知道自身的长处和短处；或者即使有自知之明，却苦于自身的短处多多、长处寥寥，面临大好形势，只能临渊羡鱼、望洋兴叹。

机遇或者风险，是外部的，它突然出现或突然消失，都是企业无法干涉的。正所谓：你见或不见，它就在那里，不悲不喜。但是，长处和短处却是企业可以而且也应该施加影响，予以改变的。

解决问题的关键在于：持续改进。

持续改进换个时髦的词来说，就是追求卓越。通过持续改进，可以把企业的短处变成长处，把长处变成独门武器。不过毋宁说，也只有通过持续改进，才能达到这种化腐朽为神奇的效果。

看看沃尔玛就知道了：一帮高中毕业生---没什么学历、卖便宜货的---这么低端、买进卖出---一点技术含量也没有、小城镇选址---乡巴佬的生意。然而通过多年的卓越改进，沃尔玛愣是把这项所有人都不看好的生意做成了全球第一大的生意----人员虽然学历不高，但通过全面、适合的的培训，已足以胜任工作；商品虽然卖得便宜，但通过改进采购和供应商关系，进价更加便宜；至于买进卖出，通过发射卫星、购置巨型计算机而建立起的计算机及卫星交互式通信系统、条形码、EDI等手段，沃尔玛不仅把这项活动变成高科技，更加引发了零售业的革命性变化：“零售生产率从1987年-1995年的2%上涨到1995-1999年的6.3%，占到全国经济增长的近1/4，这一提升很大部分归功于一个企业：沃尔玛。”（麦肯锡）；而小城镇也没有成为沃尔玛成长的阻碍：它在全球开了8445家店，其中美国就开了4364家，这足以覆盖50个州的大多数角落。

那么，怎样才能实现持续改进呢？

首先，企业需要一个持续改进的动力。改进意味着对现状的不满足，意味着打破安逸和稳定，意味着行动。如果没有足够的动力，是不会有人愿意为此做出努力的。动力可以来源于两个方面：精神层面的召唤和物质层面的刺激。换句话说，需要在精神层面让员工感受到对现状的不满、改进的内在价值、克服困难和弱点的成就感，以及改进成功后的荣誉感；在物质层面，需要为他们提供万一改进失败的保障、改进所必需的物质条件和改进成功的物质奖励。

其次，企业需要明确持续改进的方向或原则。比如要对类似如下问题做出明确界定：快速还是稳妥？改革还是改良？效率还是公平？规模或者效益（做大还是做强）？短期和长期改进的终点分别在哪里？

第三，企业需要明确持续改进的次序。优先改善那个领域或哪个环节的活动：生产还是销售、招聘还是培训？短期内改善哪方面，长期内改善哪方面？哪里需要做重点改进，哪里不需要改进？用哲学的话讲：主要矛盾是什么？主要矛盾的主要方面又是什么？

第四，企业需要明确持续改进的标准。需要让员工明白某项工作改进到什么程度算合适，而要让管理者搞明白该对员工努力的成果提出嘉奖表彰、建议意见甚或批评处罚。成本削减20%还是30%？收入增加30%还是50%？库存率、残次品率、员工流动率、客户投诉率……。虽然从长期看，改进的确永无止境，但“罗马不是一天建成的”，为改进设立的标准也需要逐渐改进，而不是一步到位。

第五，企业需要为持续改进进行投入。改进意味着行动，企业必须为行动提供预算。改进市场表现可能需要1000万来做市场调研和投放广告；改进员工流失率可能需要2000万来改善福利待遇、加强培训或组织一些集体活动；改进库存控制、生产控制等问题可能需要1个亿来组建专门的研究中心或引进先进的技术和设备。没有合适的预算，是不可能指望有什么行动的----哪怕你的预算不是资金，而是人、设备或者某种政策、支持的承诺，都好过没有。

最后，企业需要对持续改进进行监控。要通过及时的行动来确认改进成果，使企业在此基础上继续前进，否则改进只会半途而废或者错上加错。对于好的改进，比如某一位员工发明的一项全新的、节约时间的做法，要及时进行表彰并在全公司内普及，要知道，除非管理层大力推广，否则别人可不会自发前来学习的。对于糟糕的改进，比如某主管肆意克扣员工工资，必须及时处理，否则非但本部门员工不满，其他部门的员工因为担心未来遭受同等待遇而奋起声讨，则会出现极糟的局面。

企业如果能做到以上六点要求，那么成功就讲之日可待了。那么企业如何把这些要求付诸行动呢，答案就是制定一个好的战略并认真实施。

战略可以满足以上全部要求：

使命、愿景和价值观提供精神动力，实现战略的回报提供物质动力，战略目标往往是高于现实的，这使企业成员无法满足现状、不思进取；

战略目标为改进提供了方向，明确的增速给出了全体员工应当努力的程度；

战略定位---做什么行业、做行业的什么环节、在哪些地区、针对哪些客户、提供什么样产品、做到什么地位，对这些问题的明确界定确定了改进的先后次序和衡量的标准；

资源配置提供投入。它决定了需要进行哪些行动，每项行动都需要些什么条件，如何满足这些条件，如何协调各项行动以便使资源充分利用、投入最少。

战略实施及其评估、调整则确保了改进处于可控状态。

有不少企业因为规模不大或者业务单一等原因，认为自己不需要制定战略，或者以年度经营计划取代战略。问题是显而易见的：企业缺乏持续改进各项要素。没有雄心壮志，就不足以激发员工的潜能和热情。没有方向明确、重点突出的长期持续改进，企业也很难在某方面出类拔萃，把自身的劣势转化为优势。而没有标准、没有投入和缺乏标准的改进，只能是单个人、单个部门的自发的、方向不明的、随做随止的星星之火，如何能形成有组织、有系统、各部门协同作战的燎原大火呢？

古人云：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下”。成功绝非一蹴而就，而是许多日积月累的小小努力。成功的企业要做的，就是让这些“小小努力”主动地、方向一致地、源源不断地持续发生。