在交通管理上，有一句警示语“十次事故九次快”，超速是机动车安全行驶的罪魁祸首之一。我的驾龄有20年，行车超过60万公里，没有出过一次事故；最快车速记录是240公里，那是在捷克的高速公路上，路况好，前方视野好，汽车性能好，本人的驾驶技术好，但我只行使了几分钟，就恢复到了正常车速。如果我每天以这样的速度开车，早就车毁人亡2000次了。
为什么“十次事故九次快”呢？首先，超速行驶影响驾驶员的视觉。在超速行驶中，驾驶员视野变窄，动视力减弱，对前方突然出现的险情，难以及时、准确、妥善地进行处置，容易引发交通事故。其次，由于汽车的惯性作用，车速越快，制动距离就越大，制动非安全期就越长。超速行驶制动非安全期延长，从而也就增大了事故发生的可能性。第三，超速行驶车辆操作稳定性恶化，特别是在弯道处行驶，由于离心力的作用，易使车辆向回转中心外侧发生侧滑或倾斜。如果在路面附着系数较小的道路上行驶，就可能测滑、撞车或撞岩；如果在路面附着系数较大的道路上行驶，就可能造成翻倾等事故。如果在道路上有一些石头、纸板等其他的意外情况，更是毁灭性的灾难。第四，超速行驶增加道路上的交织点和冲突点，造成超车的机会就会增多，每次超车，都必须提高车速进行高速交会；被超者则需减速让行，这就增加了道路上的交织点和冲突点，从而增多了发生事故的可能性。最后一点，也是最重要的一点，超速行驶会造成心理高度紧张，措施难免失当。如果突然遇到意外情况，慌乱之中根本无暇冷静思考、准确判断，采取的紧急措施常常是顾此失彼、欲避却趋，交通事故往往就在此时发生了。
“十次事故九次快”同样适合于企业，当一个企业超常高速发展时，超速行驶的问题都会在企业发展的过程中出现。这就需要驾驶员（企业家）具备极卓越的心理素质、多年积累的极丰富的行车（企业管理）经验、优秀的超凡的驾驶（企业经营）技术，同时还要有极其良好的高速路况（企业发展环境）、极其良好的视野（企业家的眼光和稳定的光明的政策支持），最后是不能出现任何的意外情况（比如竞争者的攻击、金融危机、品牌危机），即便你具备上述所有的条件和素质，也绝不可能长期超速行驶（企业发展）。
因为超速发展造成的企业破产倒闭的数量和惨况一点都不亚于超速行车酿成的交通事故。当我们发现一家企业连续几年高速发展时，它的结果几乎可以断定。
我们来看看蒙牛的发展速度。蒙牛1999年成立，之后，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。截至2006年底，主营业务收入由3700万元飙升至2006年的162亿元，年平均发展速度高达238%。创造过在诞生之初1000余天里，平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹。
当得知蒙牛2007年实现营业收入213.18亿元（比1999年增长600倍）时，我就预测蒙牛一定要翻车。道理非常简单：牛奶是从牛身上挤出来的，牛是要吃草的，牛是要慢慢长的，草也是要慢慢长的，母牛也是要怀孕九个月的，一次也只能生一头牛的。我们不可能拔草助长，除非猛施化肥；我们不可能把小牛吹大，除非狂喂激素；我们不可能让母牛像母猪一样，一胎生20多头，除非让牛变成猪；我们不可能让母牛像老鼠一样每年可产仔六七胎，除非改变基因；我们不可能每天让奶牛产奶40公斤，除非大量兑水加三聚氰胺……
果然，2008年9月18日，蒙牛生产的液态奶被检测出含有三聚氰胺。蒙牛肩上扛着的“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检产品”等全部取消。2008年，蒙牛亏损9亿元，因三聚氰胺事件引起的产品召回和注销部分库存，令蒙牛付出至少20亿元的成本，2008年10月18日，牛根生写了一封一万多字的题为“中国乳业的罪罚治救——致中国企业家俱乐部理事及长江商学院同学的一封信”，声泪俱下地哭诉道：“股价暴跌，导致我们抵押给摩根斯坦利的蒙牛股份在价值上大为缩水，这引得境外一些资本大鳄蠢蠢欲动，一面编织谎言，一面张口以待……能不能及时补足保证金，关系到企业话语权的存亡。作为民族乳制品企业的蒙牛，到了最危险的时候！”
牛根生高呼“冤枉”，一口咬定对三聚氰胺完全“不知情”。实际上，蒙牛火箭般的发展速度裹挟着乳业全行业的高速大跃进，改变了整个行业的健康发展生态，在一个传统的养殖业和食品行业而非高科技产业或网络行业里，这种几何式的发展速度使“三聚氰胺事件”成为一种必然，而非偶然。在这一点上，即便牛根生完全“不知情”，养殖业和食品行业的超高速发展也是一种极不负责任的疯狂行为，是只为企业发展，只为股东赚钱，而不顾消费者利益和整个行业可持续发展的利己行为。
被联想、俞敏洪和中粮集团救了的牛根生没有踩住刹车，继续驾驶着蒙牛快车一路狂奔。蒙牛集团在经历了“三聚氰胺事件”之后，2009年扭亏为盈，全年收入达257.105亿元。然而，2010年10月19日，网络若干论坛及微博开始流传伊利集团旗下的幼儿产品遭蒙牛乳业所雇公关公司的恶意新闻策划诽谤一事。此恶性口碑事件把牛根生的“小胜凭智，大胜靠德”座右铭被击得粉碎，也为“蒙牛速度”做了一个令人诧异的注解。
其实，三鹿集团的翻车也是由于车身太快。三鹿的前身是1956年成立的幸福乳业合作社，当时只有32头奶牛和170只奶羊，经过近40年的艰苦创业，才慢慢发展成为集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团。1993年之后，三鹿便开始在快车道上高速行驶，创造了令人振奋的“三鹿速度”，实现了跨越式发展，企业主要经济指标年均增长30%以上。2006年6月，三鹿集团与全球最大的乳品制造商之一新西兰恒天然集团合资之后，开始变得愈加狂躁，三鹿提出“瞄准国际领先水平、跻身世界先进行列”。2007年，三鹿集团销售额超过百亿，上市只剩时间问题。董事长田文华后来说：“蒙牛、伊利等巨头涌进河北省市场以后，奶源市场就越来越紧张了，尤其是从2003年下半年以后，她感觉公司奶源形势日益严峻。”于是牛奶兑水加三聚氰胺成为一种必然。三鹿最终倒在了自己发展最快速、最辉煌的时期，一个品牌崩塌的速度之快，也令人惊叹。
我们再来看看河南双汇集团这几年的发展速度。双汇集团在1980年代中期企业年销售收入还不足1000万元，1990年突破1亿元，2000年突破60亿元，2003年突破100亿元，2005年突破200亿元，2007年突破300亿元，2008年突破350亿元。发展速度直逼蒙牛。
今年的央视3·15特别节目《“健美猪”真相》中曝光下属的分公司济源双汇食品有限公司收购添加“瘦肉精”养殖的所谓“加精”猪，之后，各地超市纷纷下架双汇产品。双汇集团旗下上市公司双汇发展股票跌停，随后发布停牌公告。自3月17日宣布召回产品起，双汇集团已召回肉制品2000多吨、冷鲜肉70多吨。双汇市值蒸发103亿元，“瘦肉精”事件令双汇元气大伤，短短半月粗略估计损失已超过121亿元。除了直接经济损失，双汇经销商“跳槽”加盟竞争对手，双汇品牌的毁灭性打击和今后每年要增加的3亿元检测费用，更令双汇的长期损失无法估量。可见此次“瘦肉精事件”已使国内最大的肉类加工企业双汇集团深陷泥潭。我认为，同“三聚氰胺事件”一样，“瘦肉精事件”是双汇超高速发展的必然结果。双汇要想杜绝同样事件发生，要想使企业在今后发展中避免再次危机，就必须降低企业发展速度，回归理性和常态。
其实，像蒙牛、双汇这样的高速发展的企业并非少数，但绝大多数都没有好下场。我们再来看看其他喜欢“飙车”的中国企业是如何制造重大车祸的。
1995年，志在创办民族品牌的中式快餐店“红高粱”一炮打响，随后，乔赢又在郑州开了7家分店。1996年2月15日，“红高粱”王府井分店开业。“红高粱”很快红遍半个中国。国内800余家媒体连续报道“红高粱挑战麦当劳”、“大碗面叫板汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸”，国外70余家媒体转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”。“红高梁”扬言：“哪里有麦当劳，哪里就有红高粱！”“2000年要在全世界开连锁店2万家，70%在国内、30%在国外。”然而，仅仅两年之后，1997年初，红高粱遭遇资金困难，随后陷入非法集资深渊。1998年5月，红高粱因集资户的挤兑终止集资。1998年底，红高粱全线崩溃。
1994年8月，吴炳新创立山东三株实业有限公司，并很快推出了后来名誉天下的“三株口服液”。从1994到1997年，一些城市，三株被“买疯”、“卖疯”，二三十元一瓶的价格被哄抬至七八十元。1994年，三株公司总裁吴炳提出了一个“五年规划”：“1995年达到16亿~20亿元，发展速度为1600%~2000%，1996年增长速度回落到400%，达到100亿元，1997年速度回落到200%，达到300亿元，1998年速度回落到100%，达到600亿元，1999年以50%的速度增长，争取900亿元的销售额。”果然，到1997年底，三株地区级子公司多达300多家，县级办事处达到2210个，乡镇级工作站达到13500个，直接员工达15万人以上，三株净资产为48亿，而其注册资金仅为30万元，四年间增长了160000倍，资金负债率为零。三株成了激素催化的巨人。1996年6月3日，一桩“老汉喝了八瓶三株口服液后死亡”的官司使高速发展中的三株公司遭受毁灭性打击。1998年5月，三株全面停产，并申请破产。
1996年，河南郑州亚细亚商场总经理王遂舟制订发展规划：“2000年前，在全国开设1000家连锁商场，达到年销售额500亿元，排名全国商界第一，综合实力进入全国最大企业前十名，成为对中国经济有重大影响的国际托拉斯。还要在北京或上海建造亚细亚摩天大厦，至少高120层，像征亚细亚这样一个历史丰碑。” 然而，欲速则不达。1997年3月5日，王遂舟抱病辞职。2000年9月亚细亚宣告破产。
1990年，姜伟以2万元办起了沈阳飞龙保健品公司。1991年，飞龙公司研制开发出“延生护保液”等一系列保健品，创产值1200万元；1992年实现产值1.8亿元；1993年实现产值10亿元。1995年，飞龙销售额大幅滑落。此时，飞龙获准在香港上市，但姜伟不得不放弃。1996年，两次重启失败后，姜伟写了万言检讨书《我的错误》，历数自己的20大失误，真应了那句话——“其兴也勃焉，其亡也忽焉。”
1991年，总后出资1亿元收购了赵新先创立的南方制药厂，成立了三九集团。此后三九集团偏离了医药主业，进军房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，从1996年到2001年，三九出手购并了140多家企业，平均每个月购并2家，三九集团总资产猛增到186亿元。
2002年，三九集团厂庆，陈列室入门处放置了一艘航空母舰模型，航母的甲板上放了56架飞机，代表集团直属的56家二级子公司，在它们的旗下则还有上百家三级、四级公司。赵新先说，“这就是中国中药产业的航空母舰，我们要让飞机达到100架。”
为了实现航母的梦想，赵新先在国际和国内两大战线同时出击，分别实施“麦当劳计划”和“沃尔玛战略”。
“麦当劳计划”是5年内在全球建立一个1000家诊所的连锁型中药诊所网络。三九在加拿大、英国、美国和马来西亚等国相继开设了50多家中医药医疗中心之后，该计划搁浅。
“沃尔玛战略”是在国内形成1万家连锁药店网络。一年多时间里，三九就发展了1000家连锁药店，但由于开店费用很高，规范化管理及营运成本控制不力，连锁药店后续乏力。美国《财富》中文版评论为“中国大跃进式的冒进，美国安然式的牛皮泡泡”。
天欲其亡，必使其狂。截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。2005年4月28日，三九集团不得不将旗下上市公司三九发展变卖。2005年底，赵新先因涉嫌“向境外转移资产”被宣布“双规”。
1994年，旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报。通过地毯式布点，密集型销售，旭日升集团很快建立起48个营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数值骤然升至5个亿，翻了10倍。1998年，旭日升的销售额达到30亿元。从2001年开始，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也降到不足20亿元。2002年下半年，旭日升停止铺货。“旭日升”变成了“夕阳落”。
2005年初，高举“拒绝油炸、留住健康”、“非油炸、更健康”的旗帜，五谷道场隆重登场。2005年11月底，央视广告开始猛烈轰炸，五谷道场在全国12个中心城市集中上市。半年后，五谷道场全国铺开。2006年，五谷道场销售额达到15亿，中旺集团因此荣登第五届中国成长企业100强榜首。2007年，誓言增加到48条生产线，拿下方便面市场份额60%的五谷道场命运急转直下，迅速衰落，成为昙花一现。
2005年11月，东星航空购买和租赁了20架豪华空客A320飞机，总资金达120亿元；2006年，东星航空开始营业。东星航空的注册资本才区区8000万元，兰世立却以此撬动200亿。2007年10月底，东星又租来2架空客A320飞机；2007年11月22日，东星从苏格兰皇家银行融资4亿多美元，用于购买6架空客A320飞机。不到三年东星航空年客运量就达到了百万人次，成为了中国民营航空领域的佼佼者。2008年东星航空被巨额的债务逼向了破产，被迫停飞。
……
我们处在一个异常浮躁的社会，几乎所有的人都浮躁，我们的企业家浮躁，专家浮躁，官员浮躁，消费者浮躁。我们做任何事情都要求越快越好，而完全不顾后果。我们许多企业家或企业经营者往往在管理上，心浮气躁，急于求成，小肚鸡肠，魂不守舍；在经营中，急功近利，风风火火，慌不择路，饥不择食；在危机时，惊慌失措、心慌意乱、焦躁不安，自暴自弃；在胜利后，沾沾自喜，骄傲自满，目空一切，狂妄傲慢。
五八年大跃进是全民族的精神分裂、心理癔症，是全中国的神经混乱、理智丧失，是全社会的虚无幻想、弱智痴呆，是八亿人的妖魔附体、鬼怪缠身。在此，我们有必要复习一下那些令全国人民歇斯底里的口号：“三年超英，五年赶美。”、“跑步进入共产主义。”、“人有多大胆，地有多大产。”、“与火箭争速度，和日月比高低。”、“两年内建成一个像样的共产主义。”、“土地潜力无穷尽，亩产多少在人为。”、“一天等于二十年，共产主义在眼前。”、“全省七天实现煤气化，三天实现超声波化。”……50年过去了，中华民族的浮躁风气不仅丝毫不减，反而愈演愈烈。
在捷克，有一句流传了几百年的谚语：“慢，但是稳当。”捷克人做事奇慢，每一个人做每一件事都精雕细琢，精磨细研，精工细作，精打细算，他们从来不会赶工期，永远都是“磨洋工”，永远不会有“大跃进”那样的疯狂运动。
而我们每一个人都对别人的超速扩张津津乐道，每一个人都对别人的低速发展不屑一顾，每一个人都对自己的高速跃进洋洋得意，每一个人都对自己的慢速前进痛心疾首，这是一种病态的心理，这是一个变态的社会，很少有人静下心来，踏踏实实、从从容容、心无旁骛、专心致志地做自己的事情。
1998年在海尔的一次中层干部会上，张瑞敏问了大家一个问题：“怎样才能让石头在水面上浮起来?”张瑞敏的答案是：“用很快的速度掷出去——打水漂可以让石头浮起来。”可是，绝顶聪明的张瑞敏怎么就忘了一件事：石头终究会沉下去的。
十次事故九次快，做企业也是如此。在此，奉劝所有的企业家：把你的企业发展速度慢下来，“慢，但是稳当。”