历经长达八年的市场迷失后，统一在2010年扬眉吐气，按照统一发布的数据，其上半年整体收益达60.1亿元人民币，尤其方便面业务，同期增长50%有余，销售额达到14.7亿元，其中贡献最大的是老坛酸菜面，单品销售占据方便面业务的半壁江山有余。对此销售业绩，无论是统一方面还是营销业界，都纷纷将统一的单品战略看做擎天柱，认为正因为单品战略的成功，才有了统一的凤凰涅槃。从营销规律看，单品战略是对的。无论康师傅、今麦郎还是白象，皆有自己的主打产品，实际上，也只有一款卖点突出的主打产品，市场行为才像有了刃的宝剑，可以所向披靡。

　　从另外一个角度讲，尽管主打单品很重要，但并不意味着就因为这款产品，企业从此高枕无忧。从统一大陆发展史上看，其从来都不缺少有亮点的产品，从“统一100”到“来一桶”再到一直雄踞干脆面市场的“小浣熊”，每一款都曾给市场留下了可圈可点的印记。但与此相对的是，这些亮迹并未改变统一从“二当家”变为“老四”的命运。

　　毫无疑问“统一老坛酸菜”正在让统一再此崛起，但这并不能从本质上决定统一不再跌落紫禁之巅。从统一多年的表现来看，他迷失的是灵魂、是战略，所以，要统一凤凰涅槃，重回巅峰，还得从战略做起。只有战略专属统一，市场才会一统。

　　失落背后的战略缺失 挺大个人，脑子有点乱

　　统一的战略迷失突出地表现在品牌文化价值定位战略上。

　　这一点，对其直面康师傅的市场竞争战略有直接关系。

　　同为台湾系，统一和康师傅前后脚进入大陆市场。从对方便面整体市场容量的拓展和市场地位的提升来看，统一和康师傅一样都曾立下汗马功劳。而从各自的企业规模来看，康师傅最初和统一并不在一个量级上。

　　统一作为台湾最大的食品巨头，在进入大陆市场之前，就已经是台湾的面业霸主，不仅如此，其在通路建设上，有3000家seven eleven便利店；在资本市场，也有多达七家上市公司。相对统一，康师傅在红烧牛肉面火遍大江南北以前，无论是在大陆还是台湾，都一文不名。正是这种运营实力的巨大差距，使相对康师傅晚进入大陆一段时间的统一从战略伊始就准确地把康师傅作为了第一竞争对手，并从战略定位等层面直接与其短兵相接。

　　康师傅进入大陆市场后，第一个面是红烧牛肉面，诉求“就是这个味儿”，之后的辣旋风、好滋味、福满多都先后将诉求锁定在了味觉诉求上，并形成了目标消费者不同、价格各异的产品矩阵。虽然在2007年前后，康师傅面对今麦郎等品牌的异军突起，也试图在面霸拉面上希望树立面质标杆，诉求“好面有精神”，但短暂的弯路并未影响康师傅最终将“味道”作为自身品牌价值基础核心的长久战略，时至今日，无论是既有的主品牌康师傅，还是延伸品牌好滋味、福满多，或诉求“汤鲜味美好营养”，或“香喷喷，好吃看得见”，都将其他品牌核心聚焦在了味道上。

　　从消费需求角度看，味道是食品消费的第一要素。所以，尽管曾经走过弯路，但康师傅的品牌定位战略无疑是对的。

　　而作为巨头的统一自然也深明味道对一个食品品牌的重要性，所以从其目前产品统一100、来一桶以及近年主打的新品类老坛酸菜面来看，或者“有创意才够味”，或者“酸爽大满足”，无一例外也紧紧把核心价值锁定在了味道上。

　　对比两大巨头的实力和通用的市场竞争理论，作为实力雄厚的企业，直面竞争、争夺稀有资源应为正确的战略。事实上，仔细观察方便面发展史，也发现，在2002年之前，统一也的确在市场占有率方面曾一度在康师傅之上。

　　但战略的重要性就在于其会通过实践逐渐显现其细小差距带来的巨大差异。统一的战略迷失正在于此。

　　从表面上看，统一选择味道战略是匹配其企业实力和竞争策略的。但在实际操作中，其忽略掉的几个差异却让其从本质上迷失了。

　　首先，是时间差异。按照特劳特定位理论：成为第一比做得更好更重要。尽管统一在企业实力上很长一段时间都在康师傅之上，但从消费印象上，由于康师傅率先进入市场，所以消费者天然地首先记住了“就是这个味儿”的定位诉求；相对来说，当统一再主打味道，其就只能坐在追随者的地位上。

　　其次，从产品发展看，虽然统一在台湾是面业旗舰，但进入大陆后第一款照搬台湾现成经验的海鲜面却出人意料又在情理中的失败了。而相对来说，康师傅一直主走品牌文化+产品卖点的单品战略，聚少成多，理所应当在消费者心中逐渐夯实了味道的地位。

　　第三，资料显示，在发展过程中，统一一度曾和华南等地的终端由于利益纠纷而闹出矛盾，遭遇了多次被撤架的命运；康师傅随着品牌的成功却定下了ＫＡ渠道必须拿下一半排面的终端竞争策略，也最终形成了目前超市满眼都是康师傅的市场之势。

　　市场的竞争从根本上是势的竞争。尽管很难说统一做“味道”战略不对，但是从消费市场看，在运营之势上，随着面业进入寡头垄断，外加上统一的多元资本战略实施，其无论是资源聚焦度还是消费心智攥取都被康师傅远远抛在了后面。而这时，其的味道也不再是直面竞争的策略，看起来更像长期以来营销业界所评论的一样，是追随康师傅！

　　这时，其的味道也就真正成了一种迷失，正因为此，统一首要的也就是重塑战略。

　　它山之石大人要有大的高度

　　对比统一和今麦郎、白象几大方便面巨头发展，更可看出，统一重塑战略的必要性和潜在路径。

　　首先说今麦郎，其相对康师傅，自知正面强攻无法完成攻城略地的重任，所以更侧重在面质上做文章，无论是弹面还是直面还是拉面，其始终如一地发展自身的面文化，从消费者需求考虑，虽然消费食品首要考虑味道，但质量高低同样是重要元素，所以今麦郎尽管在整体运营上至今无法和康师傅形成伯仲之间的竞争，但定位战略的精准清晰同样为其在消费者心智中赢得了一席之地。

　　白象相对前二者，虽然从规模到品牌力都缺乏强势的支撑，但其准确找到消费者对方便面品类的营养需求，成功找到“骨头”，先后借助奥运登山等事件，推出8048、骨珍煲等产品，赢得了自己的差异化竞争优势。

　　五谷道场虽然规模上不如统一且历经大起大落，但同样在定位上借助非油炸的差异化定位，让自身在市场上有一批忠实的拥趸；还有华龙，其虽然不主打城市，但他清晰了解自己的农村消费者需求，用针对中原河南大省开发的“六丁目”，针对东三省的“东三福”、“可劲造”，针对山东省有“金华龙”等等产品，外加通路优势，实现了自身的长期稳坐钓鱼台。

　　对比上述企业，按照特劳特竞争分为跟随别人竞争、与别人竞争和与自己的竞争的三个层次看，其无论资本、产品质量、品牌知名度等各方面看，都是一流的；一段时间以来，无论市场占有率还是销售额也一直在上述品牌之上。但因为战略上的选择“追随”，到2009年前后，其已经由仅次于康师傅的榜眼滑落到前三甲之外。

　　正是因为这种落差和长久的失落，近年随着其单品战略的成功，业界都为其惊喜。但实际上，在笔者本人看，作为统一，作为面业的巨头，其单品战略有今日的成绩应属理所应当，反而如果其单品不能拿到10亿元的销售额，才属不正常。

　　也正因此，统一真正的成功之路不在于推出一两个新品，取得了一定的市场成绩，而在于正确看待自身的实力和地位，从面业巨头的高度出发，不要再迷失到直面竞争的怪圈里，而是依据自己的优势，差异化竞争，真正开创一片属于自身的蓝海。否则就算老坛酸菜面让统一实现了阶段性的胜利，但并不代表就可以持续胜利下去，很可能流行过后，统一面对的还是新的迷失。

　　正是在这个意义上，统一要真正回归，首先要实现品牌定位战略的差异化统一。

　　战略回归的三重境界大人也要遵守游戏规则

　　具体来说，统一的差异化统一分为三个层次：整合、凝聚、升华。

　　所谓整合，在形式上正是统一面业正在进行的产品结构、价格、形象的梳理，但依据应该不仅仅是竞争，而是目标消费群的选择和梳理；在梳理清楚目标消费群结构、层次、内在需求的基础上，品牌战略可以进行凝聚，这一工作核心最重要的要深入下去，把由形象、价格、结构的梳理升华为品牌价值的梳理。

　　中国有句古话：一山难容二虎。对于任何一个品牌，消费者都无法接受其品牌价值的混乱，消费者更喜欢一个品牌代表一种利益，从而为其消费提供决策依据。康师傅的味道、今麦郎的面质、白象的营养、五谷道场的健康正是这样一种显在的利益。

　　而统一凝聚要完成的也正是从老坛酸菜面、老北京炸酱面等产品系列中提炼一个能满足目标消费者需求的灵魂性的定位价值。

　　这个定位可以是在上述核心利益之外的比如说有机，比如说在产品添加保健元素等差异化品牌价值或产品价值创新；也可以是像百事一样重新选择一个特殊人群；还可以是如妙士一样另立一种渠道，满足目标消费群的一种特殊需求。

　　只有有了这样一个差异化的价值，统一面业才能进一步完成升华。所谓升华，本质就是系统执行化，比如广告代言的变化、比如宣传物料的变化、比如终端占有量的变化，实际上，只有这些变化全部完成，统一才算真正完成了品牌价值的差异化统一。

　　从市场竞争角度看，这种统一的完成，统一也就真正完成了凤凰涅槃，在竞争中也就进入了可跟随、可直面、也可自我竞争的自由竞争境地。

　　这时，从人文角度分析，统一才算真正认识了自己；从市场营销角度看，其才真正占据一块消费心智的蓝海，完成了一种对当前市场竞争规则的本质遵守。

　　只有这样，统一才能凭借坚实的品牌定位、优秀的消费产品创新能力辅助当前的单品战略拥有自己一群坚实的消费拥趸，从而进，可以实现品牌的持续发展，从老四的地位凤凰涅槃，奋起直追，竞争升级，最终重回巅峰，与康师傅再决雄雌；退一步讲，就算由于市场已经进入寡头垄断，短期内不可能压制今麦郎、直逼康师傅，也可以实现自身品牌战略、产品战略的清晰发展，进而形成良好的内循环，而不至于明为正面强攻，实则同质化竞争，以至大起大落，红火一阵又落入失落的境界。