家族化管理机制问题，不仅存在于东方国家，而且涉及世界各国。但有人认为，家族企业没有发展前景；家族化管理机制已经过时；家族化管理机制不符合现代企业制度；家族企业要想持续发展，有所成就，就必须彻底抛弃家族化管理机制等等。这些观点有它的道理，但值得讨论。

　　应该说，家族企业和家族化管理机制，和其他类型的企业与管理机制一样，同样存在着自身的缺点。尽管如此，家族企业还在生长，家族化管理机制还在繁衍。有的家族企业消失了，有的家族企业又成长起来，生生不息。

　　英国是个有家族企业传统的国家。它有一个企业协会，被称为三百年俱乐部。凡企业年龄超过三百年的，才可以加入。有一家毛料制造商创建于1541年，距今已有551年了。英国企业中有76％以上的企业为家族所有，或为家族控制。英国富豪十强中，家族企业占了4个。看看世界，98％是中小企业，其中有一半以上实行家族化机制或与家族制有关。全球65％以上的私人企业是家族企业。中国是个具有小生产者传统的国家，家族化是中国的典型现象，中小企业数占中国企业总数的99％,70％以上与家族制有关。包括中国在内，在世界各地，到处都可以看到家族企业和家族化的管理。

　　家族化管理机制是个文化现象。它反映的是一种理念、一种规则、一种传统。它不仅仅存在于家庭和企业，也存在于许多机构中。过去，我们常说“以厂为家”；称当地政府的首席长官为“父母官”；任免干部时的“任人唯亲”；权力接传中的“指定接班人”的现象；企业中以最高管理者为核心的家长制层级体系；“终身雇佣制”、“终身任职制”等等，这都是家族化的表现，是家族化管理机制的反映。所以，这是一种文化，它不知不觉地渗透到各个方面。有的企业看起来是个现代化企业，实际上实行的是家族化管理机制，虽然管理者自己并没有意识到这一点。

　　家族制企业在中国、在全球都是有生命力的。不管你是否承认，这已经是一个被世界各国证明了很多年的事实。所以，我们面临的关键问题不在于家族企业有没有生命力的问题，而在于在如何认识和理解家族化管理机制的生命力及其功效的问题。

　　家族本质上是以血缘关系为基础，涉及直系、旁系的亲戚关系、并以父子关系为基线进行传承延展、表达为一个家庭，或基于同宗同祖的多个家庭的亲缘性的族群。

　　以家训、家诫作为族中成员或后辈子孙们居家治生、立身处事的基本原则，形成家族的指导思想，这是家族的“家范”，家范的核心是“期望族群兴旺发达”。这是家族生存、延续的基本理念。例如，有的家族以“诗书传家"为基本理念，指导家族的行为；有的家族以“德勤"“戒欺”为基本理念，指导家族的行为。北京同仁堂药店以“济世养生”作为基本理念，由此作为指导思想，在制药过程中坚持“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢省物力”的规矩。当初的家族依靠这些理念的指导来确定族群的成长方向与特征。

　　以尊卑长幼的顺序确认族群各成员的名分，形成家族的层级规则，这是家族的“家礼”。家礼是家族的规则，其核心是“家长制”，是家长的权威层系。家长制行父子之礼，父为子纲、父慈子孝的规矩；家族制的规则特征即以尊卑长幼的顺序确认族群成员的名分，行父子之礼，父为子纲，父慈子孝；家长为族群的首长，以家长为核心，形成决策与执行的层级系列。

　　在家长制规则的指导下，经过长期的运作、积淀、繁衍、生成、发展，形成家族内部各部分之间的关系，形成家族发展的、与众不同的思维定势和行为定势（如以家族的生存和发展为目的，对外维护族群利益，对内互爱、互助等），形成维系和推动族群生存、发展的力量，形成族群的传统。这种定势内含着家族的“机制”，内含着家族的运行规律。看看影视片《红楼梦》中的贾家、“大宅门”中的白家，各自有自己的运行机制，都存在着体现家族利益的“传统力量”。

　　综上所述，家族化的运行机制表现为：第一，期望家族兴旺发达；第二，实行家长制权威层系；第三，拥有生存、发展的传统力量。这种机制综合起来是“家长机制"，即家长的志向和理念；家长的权威层系；由家长的意志和权威导引的族群动力系统。“家长机制"构成了家族化运行的基础。

　　将以“家长机制"为基础的家族关系和运作规律运用到管理领域，形成家族化的管理机制。

　　家族化管理机制的特点：一是以族群利益为上，期望族群不断生存、发展；二是家族的权力集中于“家长"，以“家长"为核心进行决策；三是决策体现“家长"意志，由权威层系推动；四是亲情重于契约，理念替代规则；五是用人以亲缘关系为重，内外亲疏有别；六是依照“指定继承"的规则传承权力；七是保持族群和谐，共同富裕。

　　现代社会中，有些虽然不是家族，但却有类似的亲缘性关系。例如，可以将具有同乡关系的乡缘性、具有朋友关系的友缘性、具有同学关系的学缘性、具有同党关系的党缘性看作是具有亲缘关系或情谊关系族群。人们为什么需要这样的族群呢？因为这种族群可以使人获得归属感、认同性和抗风险的力量。在一个机构中形成了“族群”关系，就会出现作为机构的首席长官关心、爱护部属。作为长官的下级会忠于、报效长官。这就形成“家长机制”的权威层系。用这种机制去经营企业，会出现“以厂为家”、“终身雇佣”的理念和行为，形成亲如家人的共同体。用这种机制去经营政府，会出现“父母官”、“家王朝”等理念和行为，或者出现朋党、圈子、宗派等现象。用这种机制去经营军队，就会出现军队家族化，如“父子兵”、“家军队”等理念和行为等等。可以用“家长机制”的权威层系经营许多对象，结果都会体现出家族化的特有的亲情。尽管这种结果并不都是健康的，但它确实体现出了家族化机制的力量。

　　家族化的作用机制会形成亲和力与亲情网。亲和力是一种难得的力量，亲情网也是一种难得的人员网络。家族企业的成就很大程度上靠的就是亲和力加亲情网。所以，如何使亲和力、亲情网在效率、效果中发挥作用，使管理更有效，这是个值得重视的问题。组织的发展需要亲和力、需要亲情网，因为组织成员间的彼此了解、信任，使心理契约成本比较低；因为亲和力使组织决策的共识水平比较高，执行障碍小；使组织成员的凝聚力比较强，忠诚度高。所以，组织发展需要亲和力、亲情网来维持和谐、维持效率。

　　亲和力与亲情网造成的“亲缘”关系可以提高组织的凝聚力，使用不当，也有危害。有可能的危害是，亲缘关系往往忽视规则和规则的制约，出现行为上的随意性和涣散性。所以，当家族出现矛盾时，往往不是从规则角度考虑问题，而被看作是关系问题，转化成亲情性矛盾。心理契约成本陡然增高，形成心理障碍，问题就很难解决。陷入僵局后，原来的亲缘关系就发生变化。例如，在亲缘关系基础上的“无偿投入、不计报酬”就可能变成有规则的计量和斤斤计较，凝聚力迅速降低，离散的可能性迅速增加。这时，即使有规则，一旦出现亲情矛盾，规则就失效。更为可怕的是无规则，单靠理念去规范人的行为。无规则的凝聚力会导致无规则的离散力，会导致组织崩溃。

　　还有，家族化机制采取的是用“指定接班人”的方式来解决家族继任的问题。但“指定接班人”的方式会使权力交接出现错位，指定的人并不适合继位，组织存续出现危机。例如，家族企业权力的接传假定是按照长子继承或遗嘱继承的方式进行的，那么，按照“长子继承”的传统规则，应由接传序列中的第一人接传权力。如果序列第一人因事故不能接传，就由序列第二位的人接传。总之，其权威的接传者基础已经由传统规定好了，这就是以传统规则指定接班人。在这种规则中，企业处于对序列第一人的“撞大运”状态。撞着好的继承人，企业就处于幸运状态；撞着不好的继承人，企业就处于厄运状态。

　　如何避免上述情况呢？基本的途径是使亲和力、亲情网与科学规则相结合，让亲和力、亲情网规则化。将亲和力、亲情网建立在科学规则的基础上，用规则去训练族群成员，形成合理规范。这样就出现行为上规则化的亲和力和亲情网，导致规范的聚合力。有的企业是家族的，但采取了现代化的管理规则，体现出了稳定性和较高的效率、效果。

　　用什么方式去组合资源，体现了机制的作用。资源很多，但为了做成某件事情，需要组合资源。可以用家族化管理机制去组合资源，可以用股份化管理机制去组合资源，可以用计划经济管理机制去组合资源，也可以用市场经济管理机制去组合资源……不同的组合方式有不同的效果，如果用家族化的机制组合资源，其结果是资源间的关系（人、财、物、技术、信息、时间等资源间的关系）体现家族化的机制。如果感到这种机制不好，可以采用非家族化的机制去组合，要知道世界上有一半以上的企业采取了家族化的机制来组合资源，足见有它可取之处。

　　用家族化管理的方式组合资源，将此作为发展定势，久而久之，就形成家族化管理机制。家族化管理机制可以在不同的领域中使用，如果在企业中用家族化管理的方式组合资源，就形成企业的家族化管理。如果在政府机构中用家族化管理的方式组合资源，就形成政府的家族化管理。如果在学校中使用家族化方式组合资源，就形成学校的家族化管理。家族化管理作为一种组合资源的一种方式，可以在不同的领域中发挥作用，人们可以列出家族化管理机制的种种弊端，但家族化管理机制却处处存在，尤其在中国。家族化管理机制有问题，但也有功效，不要指望抛弃它。家族化管理机制是一种理论、一种方式，应该当作管理学的一个领域进行研究。