诺贝尔倒着做终端
■ 石章强（上海锦坤传播机构CEO）
诺贝尔，一个似乎没有“品牌故事”的企业，一个似乎没有“品牌传奇”的品牌。然而，就是这样一个不被绝大部分业外人士所熟知的品牌，却在低调地一路前行中，以终端锁定所有对手和消费者的眼光，以终端引爆销售的裂变式增长，诺贝尔磁砖三年实现三级跳，2004年产销15个亿，预计2006年将产销30亿，成为磁砖行业名副其实的行业第一品牌。
十年的终端之“痛”
1992成立，1993筹建，1994年产品开始正式上市的诺贝尔，其时企业名称为杭州协和陶瓷有限公司，产品品牌为晶达，借着行业形势大好的东方，可以说是开局顺利，一期工程的产能已不能满足市场的需要，于是，1995、1996年迅速上马二期工程，并完善原先的单一产品格局。
然而，进入1996、1997年后，随着众多的国内外企业和资本纷纷切入磁砖行业，原先供不应求的局面被一下子打破，众多的企业开始“祭”起了价格战的大旗。晶达也不能幸免。
同时，由于起步阶段所设计的“大批发”和“大流通”的渠道战略，使得渠道与价格的矛盾空前突出，而渠道的不受控、价格的矛盾及价格战的冲击，使得晶达无法在品质和价格之间寻求合理而有竞争力的平衡。
原本一路看好的晶达，一时间陷入了发展的困境中。
核心就是因为终端不受控导致企业与消费者的沟通链条断裂产品无法做足品质文章提高溢价能力，同时，单纯的低价却由于渠道的层级繁杂导致产品的零售价格表现居高不下，无法对抗对手的竞争。
于是，痛定思痛的晶达，开始谋划掌控渠道、接近终端。
但是，晶达人很快发现单纯在现在基础上谋划渠道和终端变革和改良，并没有什么起色，就像隔着靴子搔痒，终端依然不受控，销售业绩始终在1个亿左右的规模徘徊。
痛定思痛的晶达人在与市场和渠道的博弈中终于认识到，要想改变渠道和终端的游戏结果，必须改变现有的游戏规则。
于是，晶达人决定决定以品牌、渠道和终端的同步联动和变革来实现终端变革的目标，从而实现企业的战略目标。
1997、1998年晶达开始逐步限制批发商和大流通，做到了1个多亿的晶达品牌也开始退出历史舞台，取而代之是全新的中高端定位和系统规划的诺贝尔品牌，通过招商、授权、合作等形式直接运作专卖店，最高峰时，全国有400家专卖店。但是，聪明的诺贝尔人虽然考虑到平稳过渡和企业实力的限制，采取了与经销商合作的主要形式来运作专卖店，但是并没有忘记变革的初衷就是要运作终端掌控渠道，于是在战略性市场如上海、北京等则采取了自建专卖店的形式，虽然数量上只有5％左右，但这5%却为未来的磁砖零售业态转型预埋了“管线”和点燃了“星星之火”。
倒着做终端
如果说，十年的终端之痛，让诺贝尔人真正懂得了制掣渠道必须牵住“牛鼻子”的话，那么，倒着做终端则是诺贝尔制掣渠道终端为王成为可能。
原先的大批发商没有了，取而代之是的覆盖全国的400家合作型和自控性的专卖店，但是，以中高端定位的诺贝尔品牌在短时间内获得了合作的经销商的认可，但是，终端的最终动销，尤其是配套的物流和服务却成为难题。
作为全新的中高端定位的诺贝尔，只有通过部分人群的尽快试用和优良的服务和品质保证才能尽快构建品牌的口碑从而实现良性的动销和服务循环。
但是，一杆子捅到底，直接服务于各终端和专卖，诺贝尔才发现完全行不通。一方面不具备如此的现实资源，另一方面一调查才知道外来磁砖品牌为了做终端而终端的大投入小产出几乎是负债经营。
两点之间，直线最短。
但诺贝尔必须架构一张“网”，通过一条条的“线”，尽可能把更多的“体”输送到终端上，才真正完成产品到商品的“惊险一跳”，才既符合磁砖这个特殊产品的营销特性，又能在市场竞争中比其他对手做得更好赢得更多。
在大老板骆水根的授权下，在以营销副总杨伟东为代表的芝营销团队的摸索中，诺贝尔在艰难的反复修正中成长，在痛苦的抉择中放弃，最终造就了诺贝尔砍向市场的3柄利刃——强大的全国性销售网络、战略性市场与主导性市场的物流网络、定位于中高端的产品战略。
经过10年的发展，诺贝尔形成了以北京、上海、成渝、武汉、广深为战略核心，其他省级城市市场为主导，众多二级城市为补充的全国性销售网络。
与此同时，还顺利实现了营销组织的转制，各省级分公司是诺贝尔磁砖各区域市场的营销管理和执行组织，并且由此组建了各分公司直控的物流中心，形成了全国战略性市场和主导性市场的物流中心网络，基本控制了全国战略性市场和主导性市场的物流。
第三柄利剑就是产品战略，诺贝尔旗下主要产品仿石外墙砖、完全玻化石、欧式经典瓷片、仿古砖、水切割艺术砖等多系列中高档以及高品质产品战略，让诺贝尔磁砖在呈现“哑铃型”的磁砖行业显得极度稳健。
终端战略化
进入2002年，建材业的零售业态业正悄悄发生变化，新的以专卖型终端为主导的售卖方式正在开始正为成形；与此同时，建材连锁卖场逐渐壮大、家装公司、工程消费对磁砖销售影响力日益强大。在消费者方面，消费者需求越来越品牌化，对家居生活的要求稳步提高，“一地鸡飞式”的建材销售模式开始让消费者有所厌倦。
同时，行业的竞争格局正在逐渐成形，以斯米克、亚细亚、冠军等为第一阵营、以诺贝尔、东鹏、罗马等为第二阵营及广大中小品为第三阵营的市场划分战和攻坚战日益深化，从拼价格到拼花色，从拼质量到拼品牌，从拼渠道到拼终端，市场无时不弥漫着战火的硝烟，诺贝尔只有不断地与时俱进并以高于行业发展的速度才能挤入第一阵营，也才能真正奠定行业的中高端领导者定位的位置。
对于诺贝尔来说，首当其冲就是要尽快突破5亿元的发展规模，才有可能首先挤入第一阵营，进而成为行业领导者。
品牌有了，渠道也有了，产品也有了，对于行业的领先品牌来说，这是必不可少的，诺贝尔也不例外，但诺贝尔既没有什么领先优势，也没有明显的弱势。因此，只有真正在把终端激活了，一方面调动经销商和营业员的积极性，另一方面激活消费者的现场购买欲，从而，充分地提高“单店营业力”，真正地搞好“终端的动销率”，诺贝尔才能与其他对手拉开差距，这也才是企业间竞争的关键因素。
“得终端者得天下”，这不仅仅是挂在口头上，诺贝尔把终端作为企业的营销战略的最核心内容之一，把终端作为其实现行业第一品牌飞跃的战略发力点和落脚点。
做足“终端点”文章
“单店营业能力提升”，是诺贝尔磁砖营销战略的核心。以终端为核心，达成品牌确立、渠道把控、做大市场份额的三大目标——
以终端为核心的品牌建设
诺贝尔磁砖的品牌写真：
|
产品 |
高端、高品质、多系列磁砖 |
|
价格/服务 |
价格高/服务好 |
|
顾客 |
注重生活品质追求和拥有。 |
|
品牌形象 |
磁砖专家，品质家居生活提供者。 |
|
品牌定位 |
高品质磁砖，奉献给追求品质生活的人。 |
|
广告语 |
品质生活，值得拥有。 |
|
品牌感觉 |
实用价值与审美价值完美统一 |
|
品牌关键词 |
品质，包括产品品质和生活品质 |
由此，诺贝尔磁砖在终端处处彰显以“品质”为表现的核心终端建设——
n 硬终端品质第一：所有的专卖店都标准化装潢、样板间和抽拉样板、洽谈区标准、形象板、地面、软装饰等等不仅仅建立标准化设计样板，同时严格控制施工，保证诺贝尔磁砖在建材市场、建材卖场第一硬终端的形象。如：在战略性市场，首创磁砖行业第一家1000平方米和2000平米的豪华型样板店和展示店。
n 软终端品质第一：标准化说辞以产品品质为核心、导购人员的“专家型”推荐、终端细节管理武装到牙齿、严格的终端督导制度与执行、健全的终端人员培训制度等等，都是要保证诺贝尔磁砖的各终端始终如一地在各细节都做到行业第一。如：对导购员实行的业务代表行政管理、培训专员培训管理、市场督导监控管理、顾客满意管理的四级管理体系，真正把导购员培训成既具有“狼性”又具有“磁性”，还具有“专家性”的销售顾问。
在品牌传播上，考虑到行业的低关注度的特殊性和消费的针对性（不买磁砖的人和不与磁砖打交道的几乎不去关注它，而只有需要时才会去关注），诺贝尔磁砖同样集中资源在终端发力，基本的策略是只要消费者开始关注了，一到磁砖的终端现场，就一定能够被锁定，而把其他大众性媒体仅仅作为提示性媒体发挥对消费者品牌提醒的作用。
n 以产品品质为重心的产品手册，理性地阐述诺贝尔磁砖的产品品质优势；
n 坚信产品展示、终端建设本身就是最好的广告，进行品牌形象的展示；
n 在硬广告投入上，以建材市场、建材卖场等终端广告为主要广告手段，直接在相关市场突出诺贝尔品牌形象；
n 拉力强大的电视广告，重点做特殊时期的广告（如奥运会期间的电视广告）和提示性广告（少量但重要频道的电视广告），以符合诺贝尔磁砖资源特征。
以终端为核心的伙伴型经销商关系建立
诺贝尔磁砖与经销商的伙伴型关系的建立，是以经销商最为关注的终端为直接协销对象进行展开。
在终端建设上，诺贝尔磁砖采取灵活多变的手段，帮助经销商共同建立优势终端，以诺诺贝尔运作比较有代表性的重庆市场为例，分公司在与当地经销商的合作关系上主要采取三种模式：
n 分销经营模式：经过分公司认定的优势地段，利用经销商已有的门店，由诺贝尔公司统一装修布置，年终返利。
n 委托经营模式：公司选址并负责装修，门店的租赁权属于公司，一切经营费用由经销商承担。
n 承包经营模式：公司负责租店装修，租赁权归公司。承包者向公司交纳适当的保证金，除租金外，其他经营费用由经销商自己负担，经销商每月要向公司交纳一定金额的房租补贴。
在具体的运作手段上，则是：
n 对于终端门店的选址和租赁权的掌控，有效地将该终端的使用权掌握在分公司手中。
n 终端门店的装修，既统一了终端形象，发挥了终端的硬广告效应，同时对竞争对手起到了气势上的威慑作用，激励了经销商的销售热情，使其没有理由不去维护好硬终端，做好销售工作。
n 对经销商的选择十分切合市场发展实际。撇开财大气粗的经销商，扶持想求发展的经销商。适当控制经销商的利润和规模，迫使其稳步地、脚踏实地地往前走。
n 重视对终端营业员的招录和培养，使营业员也有做老板的机会。这样对经销商也是一个潜在的威胁，逼迫他们做出表率，你做不好，你就走，自然有人来顶替。
n 业务员的深度协销和分公司的相关支持性政策，体现了企业对经销商的根本关心和帮助。
这五个方面工作的灵活运用，既保障了公司对销售终端的有效控制和良性发展，又保障了经销商的利益，真正体现了双赢思想。
总是抢占最好最牛位置的最大形象的诺贝尔终端专卖店
以KA为核心的直控型终端建立
对于建材大卖场（如：百安居）和店中店形式的建材市场（如：好饰家）这样的KA型终端，诺贝尔磁砖更是不惜重金，以店中店、形象店、专卖、专柜等形式将其建成自己的直控型终端。
除了占领最佳位置、做好装修等硬终端建设以及加强软终端建设为直控终端建设的根本外，诺贝尔直控型终端担负着更加重要的使命：终端的样板作用、品牌展示作用、未来终端渠道主流承载大部分销售份额、对其他渠道的示范和推进作用等等。
为此，诺贝尔磁砖将KA运作划分为两大部分：线上部分由总部执行，主要是全国性谈判、进场、客情等事项的执行；线下部分由各分公司执行，主要是对各具体单店的促销、销售等营销活动的具体执行。
对KA的直控，也进一步加强了诺贝尔磁砖对KA业态发达的战略性市场（如：上海、北京、深圳等）以及相对发达的主导性市场（如：省会城市）的直控能力。
附文：
1、良好的终端不仅仅是销售，它更是品牌展示、消费沟通、产品感知的最佳品牌接触点。
2、渠道为水，产品为舟，品牌为帆，终端为岸。没有了终端，船就永远无法靠岸。
3、终端为王单店提升是策略，更是战略，是务虚与务实的高度结合。
（本文节选自石章强《新坐商：坐着卖货不再难》。此书由如家CEO孙坚、方太总裁茅忠群、新日总裁赵学中、罗莱董事长薛伟成、友邦董事长时沈祥、双鹿董事长陈泉苗等知名企业家推荐，当当、京东、卓越热销中。）