自从中国加入WTO（世界经济贸易组织）以来，我国各种性质的大中型企业集团如雨后竹笋一样破土而出，并日益壮大，向涉及的业务领域进行不断扩张。跨地域经营，甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势。俗话说得好，事物发展是把“双刃剑”，由于单一企业经营向集团化管理的转变过程中缺乏经验，使企业容易犯上“大企业病”。拿一个家庭来做例子，原来只有两个人，现在有了儿子、孙子，慢慢一个大家庭出现了，这个时候要考虑一家之主该管什么、儿子该管什么、孙子该管什么？又怎样才能使得“一家之主”的意见能够贯彻到儿子、孙子的日常决策中？管得太多可能束缚他们的手脚，管得太少又可能会失去对他们的有效监控。显而易见，集团化管理中，如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属单位进行有效考核？如何平衡集团利益与下属单位利益等，已成为我国众多集团化企业所面临的重要问题。
平衡积分卡的创始人卡普兰曾经说过“没有控制也就没有管理。”与一般公司管理相比，集团管理在“控制”层面又有了更多的要求，这使得“集团管控”这一名词成为各界所关注的一个话题，集团的管控能力也被认为是企业集团的核心力。其出发点始终是：努力提高行业的整体竞争实力，建立董事会、监事会、总经理相互制衡的法人治理结构，我国大型企业如何在建立和完善现代企业制度的基础上，理清公司治理问题中关键的法人治理结构，优化集团的组织结构，加强集团的管控效率，最终提升企业的核心竞争力就显得尤为重要。而推行以母子公司运行机制，建立符合现代企业制度和现代产权制度要求的企业集团，实现集团总部的价值创造和子公司的自主经营等等问题，是关系到企业是否能理顺资本管理体制、实现集团总公司的出资地位，总体核心竞争力提高的集团管控模式的重中之重。
由法人治理结构引导出集团管控
有人说，企业长生不老的奥秘是公司治理结构，其理由是公司治理结构能够解决好三个方面的问题：
1、解决企业约束问题：（1）社会约束企业：承担社会责任；（2）投资者约束企业：承担资本的安全与增值责任；（3）董事会约束总经理：对董事会负责；（4）总经理约束执行经理：负授权责任；（5）执行经理约束业务人员：承担业务责任。其核心是实现利益一体化。
2、解决企业绩效问题：（1）胜任问题：称职（能力、素质）；（2）负责问题：积极、敬业（激励制度）。其核心是办一个合适的企业。
3、解决办合适的企业问题（1）合适的规模：不是越大越好；（2）合适的技术：不是越强越好；（3）合适的股权与财务结构；（4）合适的董事、经理；（5）合适的组织结构（体制、岗位职责、授权体系）；（6）合适的流程；（7）合适的标准；（8）合适的监督。
国际经济合作与发展组织（OECD）公司治理国际性基准研究特设委员会曾发布了两个具有里程碑意义的文件：
1、 OECD公司治理结构原则；
2、 公司治理结构：提高竞争力和联合全球资本市场。
报告认为：公司治理结构是提高经济效率的一个关键因素，它包括公司的管理、董事会、股东和其他的利益相关者之间的一系列关系。公司治理结构通过公司所追求的发展目标、实现这些目标的手段和监督公司的绩效，为公司的运作提供了一套机制。完善的公司治理结构为董事会和管理阶层提供了合适的激励机制去追求符合公司和股东的利益目标，并能够发挥有效地监督、激励公司更加有效利用资源的作用。
报告提出了公司治理结构应遵循的5大原则：1、治理结构应当维护股东的权利；2、治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的所有股东受到平等的待遇：3、公司治理结构的框架应当确认利害相关者的合法权利，并且鼓励公司和利害相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作；4、治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；5、治理机构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。
在中国，公司治理结构首先面临着一个“观念障碍”。1、中国人相信人，不相信制度，而西方人只相信制度不太相信人； 2、中国企业，现在出现问题，关键不在于制度，而在于执行。公司只有被建成一个超越具体股东、经理、董事、职工及供应商、客户利益的组织，才有可能成为“长寿公司”。
实行法人治理结构的集团公司可能出现的弊病
我们知道“接受新鲜事物是必须需要付出学费的，世间没有免费的工作餐”。在中国成长发展起来的企业集团，由于受时间、地域文化、思维习惯等方面的影响，企业实行法人治理结构，既有迫于形式发展需要，又有摸着石头过河的大胆尝试。推行法人治理工作过程中避免不了会出现这样那样的问题。
一、所谓的“大企业病”
1、 缺少与集团发展战略相一致的管理模式，集团总部职能定位不清晰；
2、 集团总部原有职能部门部分职责已不符合目前发展要求，机构庞大、组织层级多、职责分工不清、管理效率不高、人员冗余、人浮于事、风险控制差；
3、 集团总部没有按照公司治理结构对权属公司进行管理，缺乏有效的管理制度和流程；
4、 集团总部对职能中心和权属公司的考核流于形式，缺乏科学的考核体系；
5、 集团总部没有针对员工个体的考核体系。
二、集团投资可能遇到的问题
1、 各部门以职能为导向，未体现对项目管理的连贯性、协调性和持续性；
2、 缺少对项目的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员；
3、 缺乏对资金进行高效运作的专业部门和机制；
4、 缺少监督内部财务运作的审计部门；
5、 缺少科学实施考评和奖惩的专业部门。
三、集团对下属各公司之间进行协调时存在的障碍
1、下属公司各自的利益、经营权与控制权可能冲突
ü保护各自地盘
ü唯恐减弱与购买者的关系
ü共用活动中优先顺序上的矛盾
ü因经营不佳受到不公正的责备
2、各部门以职能为导向，未体现对子公司管理的连贯性、协调性和持续性
3、各下属公司之间具有差异：
ü个性上的差异
ü文化上的差异
ü管理上的差异
ü程序上的差异
4、缺少对子公司的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员
5、有偏见的考核奖励制度。
四、企业文化管理职能弱化
1、凝聚力和向心力不强，缺乏统一的企业视觉系统、核心价值观理念体系，普遍存在追求稳定的思想，不希望大的变革；
2、对企业的发展前景信心不足；
3、大锅饭思想严重，企业吃集团的大锅饭，员工吃企业的大锅饭；
4、人际关系复杂，阻碍了企业发展。
五、解决问题的方案
根据以上出现的问题，需要我们从以下几个方面多下功夫：
1、在充分结合国际和国内先进集团管理理论和集团的实际情况的基础上，设计集团的管理模式；
2、依据集团管理模式，明确集团公司在集团管理中的定位，及集团总部与子公司的集分权关系；
3、依据集团总部职能定位，设计集团总部组织结构，制定部门职责，确定岗位职责和职位说明书；
4、设计全面的集团管理流程，制定和完善集团总部相关管理制度；
5、建立针对集团总部员工个体的绩效考核体系，设计和完善对集团各责任中心的业绩评价体系；
6、在保持文化共性和突出文化个性的原则下，加强集团公司的企业文化建设，强化企业文化管理职能，提升集团的文化力、向心力。
三种集团管控模式和选择
一、集团管控的三种模式和特点
一般来说，集团管控分为财务控制型、战略控制型与操作控制型等三种模式，其对于下属企业的控制力度也是顺序渐强的。
财务控制模式的特点是母公司注重资产、资本的增值，总部作为一个投资决策中心，其注意力会更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上；总部关注的只是下属企业的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对下属企业的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。而采用操作控制模式的企业集团，总部往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化；总部大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，从战略规划制定到实施几乎全程参与。战略控制模式对于下属企业的控制力度介于上述两种模式之间；总部一方面追求资本增值，另一方面也要追求产业的发展，以战略控股和投资控股为主要的经营目标和经营形式，这种管控模式是目前大多数企业集团所采取的主要管控模式。
然而在现实生活中，由于不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，虽然集团管控可简单划分为上述三个模式，但对于不同的集团，不同下属企业究竟采取哪种控制模式，很难做出规律性的选择。管控模式没有一个标准，并不存在一个最好的“管控模式”，它只能是最适合一个集团某一个时期的这样一种管控模式；集团的管控模式随着集团的发展产业的扩大也在不断演化。当然，一个集团公司对下面的子公司可以采取不同的管控模式，对于涉及集团主业的下属企业可采用操作控制模式，对涉及主业相关产业的下属企业则采用战略控制模式，而对于从事非主业的一些下属企业就采用财务管控型的管控办法。科学地选择管控模式的关键是要做到以我为主、从实际出发，在充分考证集团总部的功能定位的基础上做出适当的选择。一般来说，集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、企业家领导风格等因素的影响。除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到诸如人力资源、企业文化等因素的影响，只要把握这些影响因素并进行深入分析，就能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。
实际应用中，集团公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的。一般而言，集团公司的管理模式是混合模式，集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门子公司在集团公司战略中的定位不同，总部对不同业务板块的管理能力有高有低。在一定的条件下，对具体一个子公司的管理导向会发生变化。当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制；当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向影响管控模式的因素。
二、选择集团管控的原则
第一个原则，权衡营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的统领性。
第二是集团企业必须根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式。
第三是选择多种管控模式并存的格局，对核心业务、新业务和未来业务相机采用不同的管控模式。
第四是管控模式的选择要符合集团整体战略的需要，并能够推进集团战略的贯彻实施，针对下属企业是否影响集团主业发展方向的具体情况，采用不同的管控模式，以确保规避主业的运营风险，同时不会对下属企业过度管控。
第五是要循序渐进，并贯穿母子公司管控的始终。
三、分公司与子公司的设计应考虑的原则
1、根据集团战略规划目标的要求，如调整经营方向、开展多元化经营、扩大经营规模 及规划要求的筹资和投资的方式等；
2、法律规定。如某些行业不允许设立子公司；
3、税收制度，如考虑合理避税的问题；
4、母公司管理的成本、有效性和能力；
5、企业文化背景，通过购并的公司，从经济角度看，应该设立子公司，但是为了增强并购初期员工的认同感，可以先设立分公司，经过一段时间的过渡期后再分立为子公司。
集团管控模式下的集团总部
一、集团总部对子公司的管理控制主要通过五个方面实现：
（一）、计划预算
1、经营计划和预算是公司的行动方案，以及此后年度内所需资源的分配；
2、集团总部通过计划和预算管理来从总体上确保各子分公司的经营在规定范围内。
（二）、制度约束
1、业务规范、内部控制制度；
2、人事、业务和财务权限；
3、集团总部充分把握财务这一命脉，对子公司活动进行财务控制。
（三）、协调监控
1、对子公司的市场营销进行协调，主要包括市场战略、市场计划、信息系统；
2、负责各子分公司有关事务的协调和直接管理；
3、集团总部对子公司运行情况进行监控。
4、对各子分公司的审计监察；
5、对各子分公司管理体系的审核。
（四）、考核激励
1、综合子公司财务与非财务信息，在年度计划和年度预算的基础上，评价各子分公司及其经理的业绩，以业绩表现为基础对子公司工资总额进行调整；
2、管理人员进行奖励，使管理人员的行为符合公司目标的要求。
（五）、人事任免
对下属单位的关键岗位，如子公司经理、副经理、财务负责人等进行控制，保证下属单位贯彻执行集团总部的战略计划，经营活动符合集团总部意愿。
二、集团总部在四个方面可为集团创造价值：
在母子公司管控实践中，确实有很多人持有这种观点：总部就是集团重大事项的决策中心，调控中心，它是一个成本中心而不是利润中心。这种观点不可谓不对，但它只注重了总部的职能运作，而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。集团总部创造价值有五种来源：控制、发展、衔接、杠杆、选择。
但集团总部创造价值需要注重自身的综合能力建设。集团型企业赢得和保持竞争地位和优势取决于其调集开办新业务所需的综合能力的速度，并需要对其核心能力进行管理。但是总部功能定位并不是一成不变的，随着网络经济和知识管理的兴起，公司总部的功能未来将有以下的变化：
一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；
二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；
三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；
四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；
五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。
总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。也可说，总部在“虚拟经营”中扮演主角。